6 rzeczy, które dyrektor generalny powinien wiedzieć o łańcuchu dostaw
Piotr Skobało
Często menedżerowie postrzegają łańcuch dostaw wyłącznie jako obszar generowania kosztów. Często pomijają złożoność procesów operacyjnych. Dlaczego tak jest w tak wielu organizacjach?
Według ankiety przeprowadzonej przez Korn Ferry większość osób w zarządach ma doświadczenie handlowe lub finansowe. Brakuje im bezpośredniego doświadczenia w logistyce.
Jako dyrektor generalny lub dyrektor zarządzający jesteś odpowiedzialny za całą organizację. Nie możesz zagłębiać się w logistykę, bo nie masz na to czasu. Potrzebujesz sprawnego działania łańcucha dostaw, aby reszta firmy mogła skupić się na prowadzeniu biznesu.
Jako dyrektor ds. logistyki musisz zwrócić uwagę swojego szefa na wyzwania związane z łańcuchem dostaw. Ty też nie masz czasu. Trzeba mówić wspólnym językiem. Od tego zależy sukces Twojego zespołu i Twoja własna kariera.
W tym artykule przedstawiamy 6 rzeczy, o których warto porozmawiać. Wyjaśniamy, dlaczego warto odpowiedzieć na pytanie, jeśli:
CZY ŁAŃCUCH DOSTAW ZBUDOWANO Z PRZEZNACZENIEM?
Możliwe, że Twój łańcuch dostaw nie jest dostosowany do przyszłych potrzeb Twojej organizacji. Co gorsza, może nie w pełni odpowiadać aktualnym potrzebom Twoich klientów.
Czy planując rozwój firmy uwzględniono logistykę? Niestety inwestycje w logistykę i łańcuch dostaw mogą zająć trochę czasu.
Wdrożenie nowego systemu planowania zajmuje zwykle od 3 do 12 miesięcy. Nawet do 2 lat na rozpoczęcie korzystania ze wszystkich możliwości systemu. Otwarcie nowego centrum dystrybucyjnego trwa zwykle od 12 do 18 miesięcy. Zakładając, że masz ziemię i musisz „tylko” zbudować hale, kupić sprzęt, a następnie wyszkolić zespół.
Jeśli organizacja szybko się rozwija, łatwiej będzie nawiązać współpracę z operatorem logistycznym. Jednakże czas pomiędzy podjęciem decyzji a rozpoczęciem operacji może również zająć miesiące. Zakładając, że nie są wymagane żadne specjalne wymagania.
Zatem niedopasowanie potrzeb w zakresie możliwości Łańcucha Dostaw z pewnością wpływa na roczny rachunek zysków i strat. Zrozumienie tego prostego faktu nie jest łatwe i wymaga dojrzałości biznesowej.
W krótkiej perspektywie może zaistnieć konieczność dostosowania planów finansowych firmy do aktualnych możliwości operacyjnych. Średnioterminowe inwestycje interwencyjne w łańcuch dostaw, systemy informacyjne lub infrastrukturę logistyczną mogą mieć kluczowe znaczenie.
W dłuższej perspektywie najlepszą praktyką jest regularne przeglądanie planów biznesowych pod kątem możliwości logistycznych. Każda rozwinięta organizacja prowadzi taki proces.
Można to nazwać różnie – droga do rynku, strategiczny przegląd biznesu itp. Nazwa nie jest istotna. Ważne jest, aby przegląd odbywał się przynajmniej raz w roku i był otwartym dialogiem. Najkorzystniej rozłożyć na 2-3 etapy w odstępach około 2 tygodni każdy.
Podejście krokowe pozwala koordynować plany różnych funkcji w organizacji. W tym plany budowy potencjału logistycznego przedsiębiorstwa.
CZY MAMY ODPOWIEDNIE TALENTY W ŁAŃCUCHU DOSTAW?
Nie oszukujmy się, w dzisiejszych czasach logistyka nie znaczy już tego samego, co kiedyś. Niestety, wiele osób w dalszym ciągu postrzega logistykę jedynie jako proces fizycznego magazynowania, przeładunku i transportu towarów.
W dzisiejszym biznesie, wraz ze wzrostem liczby produktów i rosnącymi oczekiwaniami co do terminów dostaw, funkcja ta uległa zmianie. Nie chodzi tu tak bardzo o to, „jak”, ale bardziej o to, „co” i „kiedy” dostarczyć.
Rośnie rola kompetencji twardych. Wiedza i rozumowanie statystyczne stają się coraz ważniejsze. Konieczne jest lepsze zrozumienie systemów informatycznych i zaprogramowanych w nich algorytmów optymalizacyjnych.
Kilka lat temu, gdy nawet duże firmy produkcyjne pracowały na 200-300 SKU, a duży detalista miał w swojej ofercie 3000-4000 SKU, popyt był bardziej stabilny. Sukces można było osiągnąć nawet bez skomplikowanych metod prognozowania sprzedaży, optymalizacji zapasów i operacji magazynowych.
Dziś w wielu przedsiębiorstwach proste rozwiązania nie są już wystarczające. Logistyka bez narzędzi informatycznych po prostu nie funkcjonuje na wymaganym poziomie efektywności procesowej i kosztowej.
Z drugiej strony nie zmniejszyło się znaczenie kompetencji miękkich niezbędnych do zarządzania dużymi zespołami i komunikacji z interesariuszami zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy. Wręcz przeciwnie, umiejętności miękkie stają się coraz ważniejsze na każdym poziomie.
Od specjalistów tworzących prognozy popytu, plany dystrybucji i przekonujących osoby znajdujące się wyżej w hierarchii organizacji. Poprzez menadżerów kierujących coraz większymi zespołami w centrach dystrybucyjnych i logistycznych.
Dlatego w łańcuchu dostaw potrzebne są różnorodne talenty. Firmy potrzebują menedżerów, którzy potrafią pracować z systemami i procesami, a także z ludźmi.
Jak rozwijać tak szerokie kompetencje w łańcuchu dostaw? Wymaga to skupienia się na rozwoju pracowników poprzez tymczasowe doświadczenia międzyfunkcyjne, szkolenia, a czasami wychodzenie poza organizację.
CZY MODEL ŁAŃCUCHA DOSTAW PASUJE DO STRATEGII SPRZEDAŻY?
… i odwrotnie? Łańcuch dostaw to kompetencja potrzebna całej organizacji, a nie tylko pracownikom logistyki. Brak zrozumienia logistyki może być tak samo kosztowny jak analfabetyzm cyfrowy, jeśli chodzi o sprzedaż lub obsługę klienta.
W wielu firmach nie zbudowano jednak relacji pomiędzy zespołami Logistyki i Sprzedaży, które umożliwiłyby otwartą rozmowę. W rezultacie oboje podejmują decyzje bez konsensusu i bez świadomości konsekwencji w innym obszarze.
Wyobraź sobie menadżera produktu w sieci detalicznej, który samodzielnie zatwierdza umowę z dostawcą na dostawę wyłącznie kartonów zawierających mix produktów. W ten sposób uzyskuje lepsze warunki przedniej marży.
Wychodzi z założenia, że w magazynie odbiór zestawów jest procesem prostszym niż obsługa pojedynczych produktów. Brzmi bardzo logicznie, prawda?
W rzeczywistości obciążenie magazynu wzrasta, ponieważ trzeba rozpakować produkty z kartonu zawierającego różne produkty sprzedawane klientowi osobno. Lub też zwiększają się zapasy w sklepie, jeśli kierownik magazynu zdecyduje się zaspokoić zapotrzebowanie sklepu na poszczególne produkty, wysyłając za każdym razem cały karton.
Wyobraź sobie menedżera łańcucha dostaw, który wdraża politykę optymalizacji zapasów w danej kategorii produktów, nie informując o tym dyrektora sprzedaży. Przesuwa asortyment zamawiany nieregularnie przez klientów z tzw. produkcji na magazyn do produkcji na zamówienie.
Znaczące jest zmniejszenie wartości zapasów poprzez pozbycie się poduszki bezpieczeństwa w magazynach. Nie ma jednak dostępu do umów handlowych. Nie zdaje sobie więc sprawy, że klient faktycznie ma prawo oczekiwać dostawy w ciągu 7 dni. W przeciwnym razie mogą zostać zastosowane kary umowne.
Ewentualnie przed dokonaniem zmiany zwraca się do dyrektora z informacją. Przed zamianą produktów na zamówienie prosi o zgodę… i otrzymuje odpowiedź, że przy obecnym poziomie usług nie ma zastrzeżeń.
Obie przedstawione sytuacje wydają się niewiarygodne? Obydwa zdarzenia byliśmy osobiście świadkami. Występowały w dużych organizacjach. Pierwsza w dużej firmie produkcyjnej. Drugi w międzynarodowej firmie zajmującej się handlem detalicznym.
Aby mieć pewność, że przedsiębiorstwo osiągnie założone rezultaty konieczne jest dostosowanie modelu Łańcucha Dostaw do strategii całej organizacji. Nie tylko na papierze. Dostosowanie na poziomie zrozumienia tego, co faktycznie się dzieje. Wraz ze wszystkimi konsekwencjami przyjętego modelu.
CZY STOSUJEMY ODPOWIEDNIE MIARY WYDAJNOŚCI?
Jednym ze wskaźników dojrzałości łańcucha dostaw jest zakres stosowanych wskaźników. Dojrzałe łańcuchy dostaw są zazwyczaj odpowiedzialne za wskaźniki oceniające, w jaki sposób wspierają ogólną strategię organizacji. Ewoluujący łańcuch dostaw mierzy się zwykle na podstawie tego, jak dobrze wykorzystują swoje podstawowe kompetencje.
Na przykład, jeśli podstawową strategią firmy są „codziennie niskie ceny”, pierwszym KPI Logistic powinny być koszty przewyższające sprzedaż. Jeśli strategia rynkowa nie zakłada substytutu, pierwszym KPI może być idealny wskaźnik zamówień klientów.
Ponadto KPI na poziomie zarządu muszą zostać przełożone na wymagania dla innego szczebla zarządzania. Menedżer logistyki, kierownik centrum dystrybucji, kierownik transportu, kierownik planowania popytu powinni być rozliczani inaczej.
Oczywiście koszty logistyki można wliczyć w cele pracownika magazynu. Możesz wywiesić go na tablicy w magazynie lub nawet w szafkach w szatni. Nie będzie to jednak żadnych skutków poza frustracją pracowników.
Lepszym rozwiązaniem jest wybranie na każdym poziomie organizacji wskaźników, którymi są:
bezpośrednio widoczne dla pracownika
przyczyniają się do wyników o jeden poziom wyżej
Warto też pamiętać, że nikt nie jest w stanie śledzić zbyt wielu wskaźników na raz. Co dokładnie oznacza „zbyt” wielu? Ogólna zasada to nie więcej niż pięć na raz. Nieważne, ile KPI wybierzesz, pamiętaj – jeśli zastanawiasz się, czy używasz zbyt wielu wskaźników… to znaczy, że używasz ich za dużo.
Wreszcie system KPI stosowany w Łańcuchu Dostaw nie może obejmować wyłącznie Logistyki. Powinno to dotyczyć także innych funkcji w organizacji, Dostawców, a nawet Klientów.
Tylko wtedy, gdy Łańcuch Dostaw podzieli się KPI ze sprzedażą, marketingiem i partnerami spoza organizacji, możemy mówić o dojrzałej organizacji. Przedsiębiorstwo zdolne do efektywnego prowadzenia swojej działalności.
CZY JAKOŚĆ JEST CZĘŚCIĄ NASZEJ LOGISTYKI?
Aktywne zarządzanie jakością w produkcji, magazynowaniu i dystrybucji jest jednym z elementów Łańcucha Dostaw stanowiącym realną przewagę konkurencyjną.
Oprócz bezpośredniego wpływu na satysfakcję klienta, jakość w łańcuchu dostaw przekłada się na efektywność przedsiębiorstwa. Rozwiązywanie reklamacji i przyjmowanie zwrotów jest w każdej sieci logistycznej od 4 do 5 razy droższe niż w przypadku innych procesów dystrybucyjnych.
Dlatego monitorowanie jakości procesów logistycznych jest ważne od samego początku Łańcucha Dostaw. Bieżąca komunikacja z dostawcami, kontrola towarów przychodzących i wychodzących jest koniecznością. W przeciwnym razie problemy są przenoszone na inne procesy bliżej klienta.
W wewnętrznej kontroli jakości ważne jest przypisanie odpowiedzialności konkretnym pracownikom i jak najszybsze przekazywanie informacji zwrotnej. Najlepiej na bieżąco w trakcie pracy. Nawet w ciągu 2-3 godzin od popełnienia błędu, co pozwala na zrozumienie przyczyn i wprowadzenie zmian w zachowaniu.
Warto wdrożyć nawet niewielkie zmiany w procesie lub zachowaniu pracowników. Przy dużej skali działania firmy małe błędy mogą przełożyć się na znaczące wartości. Można to dobrze zilustrować, zgłaszając problemy z jakością obliczone jako Defects per Million Opportunities.
Czy zarządzanie jakością jest tak systematyczne w Twojej logistyce? W większości organizacji odpowiedź prawdopodobnie brzmi „nie”. Jednakże tylko wtedy, gdy wdrożysz podejście oparte na zasadzie „najmniejszej możliwej ilości odpadów” zamiast podejścia „najmniejszego możliwego kosztu”, możesz spodziewać się długoterminowej poprawy wyników operacyjnych i finansowych.
CZY NAPRAWDĘ PRACUJEMY NAD EFEKTYWNOŚCIĄ ŁAŃCUCHA DOSTAW?
Wreszcie, czy naprawdę pracujemy nad efektywnością w logistyce? W wielu firmach praca nad produktywnością Łańcucha Dostaw pozostaje jedynie deklaracją.
Na pozór wszyscy zgadzają się, że chcą osiągnąć efektywność operacyjną. Oczekują jednak, że stanie się to w wyniku optymalizacji procesów wewnętrznych w działach magazynu, transportu czy planowania.
Niewiele osób zdaje sobie sprawę, jak produktywność logistyki zależy od umów z dostawcami i klientami. Umowy, które często są podpisywane przez inne zespoły.
Dlatego, aby osiągnąć rzeczywistą poprawę efektywności Łańcucha Dostaw, potrzebne jest szersze spojrzenie na procesy zachodzące w firmie. Otwartość na możliwość zmian w poziomie obsługi Klienta. Trzeba omówić, co należy osiągnąć i co można w tym celu poświęcić.
Pierwszym krokiem powinna być segmentacja klientów i produktów firmy pod kątem obrotów lub marży. W zależności od tego, co jest obecnie najważniejszym priorytetem organizacji.
Tylko wtedy, gdy zostanie osiągnięty wspólny pogląd na klasyfikację klientów. Tylko mając informacje na temat kosztów usług (i kosztów zapasów) możesz podejmować decyzje mające wpływ na logistykę.
W większości branż nie ma sensu biznesowego traktować każdego klienta (lub rynku lub sklepu) tak samo. Nieuzasadnione ekonomicznie jest także stosowanie jednolitego podejścia do obsługi klienta w różnych porach roku. Warto rozważyć optymalizację poziomu świadczonych usług lub usług dodatkowych.
Jednak najwyższa efektywność w logistyce nie zawsze oznacza najskuteczniejszy łańcuch dostaw. Efektywność sama w sobie nie jest celem. Ostatecznym celem jest zysk osiągany przez firmę. Wiele organizacji na własnej skórze nauczyło się tej lekcji podczas kryzysu w łańcuchu dostaw wywołanego przez Covid-19.
WSZYSTKO ZACZYNA SIĘ OD OTWARTEJ ROZMOWY
Jeśli zadajesz sobie pytania omówione powyżej, jesteś już o krok bliżej zrozumienia sytuacji w swoim łańcuchu dostaw. Jestem pewien, że odpowiedzi nadal będą wymagały serii bardziej szczegółowych pytań. Ale Twoje własne pytania są lepsze niż odpowiedzi kogoś innego.
Aby Łańcuch Dostaw naprawdę był nie tylko kosztem w organizacji, ale źródłem przewagi rynkowej, potrzebne są otwarte dyskusje na temat docelowych oczekiwań i aktualnych możliwości.
Czasami w takiej dyskusji pomocny jest doradca zewnętrzny. Obiektywnie spojrzy na sytuację, przekaże zweryfikowany rynkowo know-how i będzie arbitrażem pomiędzy działami w organizacji.
Nie będzie wykonywał za Ciebie codziennej pracy ani nie będzie budował relacji z pracownikami czy przełożonymi. Pomoże Ci jednak poskładać liny, zanim rzucisz się w wir zmian.
Chcesz przełożyć to na swój łańcuch dostaw?
Porozmawiajmy o wyzwaniach w Twojej organizacji i sprawdźmy, gdzie jest największy potencjał na poprawę EBITDA.
Skontaktuj się
