Cyfrowy bliźniak łańcucha dostaw – Jak to zbudować

Cyfryzacja łańcucha dostaw jest celem współczesnych organizacji. Jednak 84% transformacji cyfrowych kończy się niepowodzeniem. Co robimy źle? Jakie są kluczowe czynniki sukcesu?

Wpisanie cyfryzacji łańcucha dostaw w strategię organizacji jest łatwe. Jednak przeprowadzenie transformacji jest już dużym wyzwaniem. Najczęściej projekt pozostaje w rękach CIO lub CSCO i nie wiąże się z innymi funkcjami firmy.

Tymczasem w tworzenie cyfrowego bliźniaka Łańcucha Dostaw angażowana jest cała organizacja. Nie chodzi o wdrożenie kolejnego systemu informatycznego, ale o zmianę podejścia do prowadzenia biznesu i znalezienie nowych sposobów dostarczania wartości dla klienta.

Co oznacza cyfryzacja łańcucha dostaw?

Cyfrowe bliźniaki wyłaniają się z połączenia wielu technologii. Począwszy od systemów planowania popytu i podaży, globalnych metod śledzenia pochodzenia i lokalizacji towarów, a skończywszy na nowych metodach produkcji i zautomatyzowanych centrach dystrybucji.

Podchodząc strategicznie do cyfryzacji swojego Łańcucha Dostaw, organizacja może stworzyć efektywny ekosystem łączący wszystkich uczestników wymiany rynkowej – dostawców, producentów, sprzedawców detalicznych i Konsumentów.

W każdej branży pojawiają się różne możliwości. Sieci handlowe testują drukowanie żywności w punktach sprzedaży. Firmy farmaceutyczne instalują czujniki wewnątrz opakowań produktów, aby spełniać coraz bardziej rygorystyczne przepisy i śledzić ruch swoich towarów. Globalne firmy FMCG/CPG rozpoczynają sprzedaż bezpośrednią i rozwijają się w kierunku omnichannel.

Operatorzy logistyczni inwestują w robotyzację centrów dystrybucyjnych i zastosowanie sztucznej inteligencji. Jednak przykładów nieudanych wdrożeń jest więcej niż faktycznie udanych projektów.

Nie wszystkie organizacje są w stanie wykorzystać potencjał powstających technologii. Jakie są kluczowe czynniki sukcesu w transformacji cyfrowego łańcucha dostaw każdej firmy?

Czynniki sukcesu cyfryzacji

Badanie przeprowadzone wśród kadry zarządzającej Supply Chain przez Korn Ferry pokazuje, że brak kompletnej strategii w organizacji oraz trudności ze znalezieniem i zatrzymaniem cyfrowych talentów w firmie są uważane za największe bariery w powoływaniu cyfrowych bliźniaków do życia. Inne badania podkreślają kwestie kultury pracy opartej na danych.

Projekty digitalizacji łańcucha dostaw wymagają również znacznych inwestycji finansowych. W rezultacie zwrotu z inwestycji można spodziewać się zazwyczaj w ciągu 3–5 lat. Co jednak ciekawe, dla badanych organizacji to nie brak środków inwestycyjnych stanowi wyzwanie w przeprowadzeniu transformacji cyfrowej.

Liderzy największych firm zdają sobie sprawę, że nawet od strony technicznej to ludzie, ich oczekiwania i emocje wpływają na zaangażowanie w rewolucję cyfrową. Takie kluczowe czynniki sukcesu w zarządzaniu zmianą zostały już naukowo poznane. Można nimi także zarządzać.

Jak zatem podejść do strategii, zarządzania talentami i tworzenia kultury pracy w kontekście Łańcucha Dostaw?

Kompletna strategia łańcucha dostaw

Pierwszym krokiem transformacji musi być ustalenie wspólnej strategii cyfrowej dla firmy. Bez rozbicia podziałów organizacyjnych i określenia, jak powinno wyglądać doświadczenie klienta, nie da się zdefiniować roli Łańcucha Dostaw. Nie mówiąc już o konkretnych technologiach czy potrzebach inwestycyjnych.

Zrozumienie priorytetów dyrektora generalnego ma w tym momencie fundamentalne znaczenie. Gartner przeprowadził ankietę wśród 460 prezesów i dyrektorów generalnych z całego świata. Wyniki wskazują, że z punktu widzenia zarządzania całą organizacją najważniejszą kwestią pozostaje poziom rotacji. Coraz większego znaczenia nabiera jednak poszukiwanie nowych modeli działania.

Cyfryzacja łańcucha dostaw powinna zatem wpisywać się w ten trend. Pracując nad zdefiniowaniem strategii organizacji, ważne jest, aby szukać nowych możliwości biznesowych, a nie tylko technologii zwiększających efektywność bieżących procesów logistycznych.

Kolejną ważną kwestią przy definiowaniu strategii jest rewizja założeń dotyczących współpracy IT z innymi funkcjami w organizacji. W większości firm rolą IT nadal jest zapewnienie optymalnej kosztowo infrastruktury i utrzymanie efektywności operacyjnej wykorzystywanych systemów.

Nie sprzyja to otwartości na zmiany. Natomiast wiele nowoczesnych narzędzi do planowania łańcucha dostaw opiera się na technologii, którą należy wdrożyć poza obecnym systemem ERP. W rezultacie wymagana jest otwartość architektury i elastyczność w kwestiach integry

Cyfrowe talenty

Sama technologia nigdy nie tworzy wartości biznesowej. Pomimo niezaprzeczalnego postępu technologicznego, jaki zaobserwowaliśmy w ostatnich latach, podstawą każdej organizacji i każdego łańcucha dostaw są ludzie. Dzieje się tak dlatego, że technologia nie zastępuje człowieka.

Technologia wspiera ludzi w osiąganiu wyników, które w innym przypadku nie byłyby możliwe. Jednocześnie zmienia jednak wymagania, jakie przed nimi stoją. Dlatego liderzy Łańcucha Dostaw mówią o trudnościach ze znalezieniem odpowiednio utalentowanych pracowników.

Postrzegany brak wystarczająco dużej puli tych „cyfrowych talentów” powstrzymuje wiele organizacji przed zrobieniem pierwszego kroku w kierunku transformacji łańcucha dostaw. Jest to jednak błąd, gdyż rewolucja, o której mówimy, nie wymaga powszechnego zrozumienia każdego aspektu stosowanej technologii.

Dzisiejsze systemy oparte na chmurze i dostępne za pomocą przeglądarki są zaprojektowane tak, aby mógł z nich korzystać każdy, kto może korzystać z komputera osobistego. Można je także testować bez inwestowania we własną infrastrukturę.

Dlatego w każdej branży firmy, które najlepiej radzą sobie z cyfryzacją Łańcucha Dostaw, tworzą tzw. centra kompetencyjne. Rolą cyfrowego centrum kompetencji jest eksperymentowanie i sprawdzanie, które technologie przynoszą pożądane rezultaty.

Nie ma jednego modelu takiego centrum. General Electric utworzył inkubator w Dolinie Krzemowej. Kellog inwestuje w małe firmy logistyczne i wykupuje kilka wybranych, które spełniają pokładane w nich oczekiwania. Na polskim rynku zaczęły pojawiać się konkursy na najlepsze cyfrowe start-upy.

Forma organizacyjna nie jest więc istotna. Ważne jest podejście, które w przypadku porażki pozwala zminimalizować straty, a w przypadku sukcesu pozwala przekonać resztę firmy.

W rezultacie nawet niewielka grupa ludzi, którzy nie boją się popełniać błędów, może stanowić zalążek transformacji Łańcucha Dostaw.

Kultura danych

Ostatnim czynnikiem wymaganym do transformacji Łańcucha Dostaw jest wdrożenie w całej organizacji kultury pracy opartej na danych. Wyszukiwanie i testowanie modelu cyfrowego dostosowanego do danego przedsiębiorstwa może odbywać się samodzielnie przez niewielki zespół. Jednak użycie modelu zależy już od każdego.

Dlatego, aby zmaksymalizować potencjał cyfrowych bliźniaków, firmy muszą zmienić sposób, w jaki pracownicy i kadra kierownicza gromadzą i wykorzystują dane.

Z jednej strony ważne jest, aby zrozumieć, że choć ilość danych może rosnąć wykładniczo, nie wszystkie informacje mają taką samą wartość. Gromadzenie danych powinno zatem być selektywne i zautomatyzowane.

W przeciwnym razie złożoność zbiorów danych tworzonych przez cyfrowy Łańcuch Dostaw przekroczy możliwości analityczne członków organizacji. Przechowywanie niewykorzystanych informacji będzie obciążeniem dla pracowników, co ograniczy wsparcie we wdrażaniu nowych technologii.

Z drugiej strony, aby w pełni wykorzystać możliwości, jakie dają cyfrowe bliźniaki, ważne jest, aby być zorientowanym na podejmowanie decyzji w oparciu o wnioski płynące z wykorzystywanych narzędzi analitycznych. Budowanie nowego modelu Łańcucha Dostaw i podejmowanie decyzji w dalszym ciągu w oparciu o dotychczasowe heurystyki lub wyłącznie na opiniach wewnętrznych ekspertów nie ma sensu.

Przykład wiary w rezultaty narzędzi cyfrowych musi płynąć z poziomu zarządu. Jeśli dyrektor generalny lub CSCO promuje transformacje łańcucha dostaw, podejmując głównie arbitralne decyzje, nie można oczekiwać, że reszta organizacji przyjmie inny model operacyjny.

Cyfryzacja nie powinna oczywiście prowadzić do ślepego zaufania do wyników systemu. Powinien jednak obejmować wszystkie funkcje w organizacji, stosując podejście iteracyjne, aby podejmować decyzje w oparciu o wspólne źródło informacji.

Oznacza to zmianę sposobu myślenia, którą należy stale promować i celebrować, aby stała się częścią kultury pracy całego przedsiębiorstwa.

Kolejne cyfrowe kroki

Transformacja cyfrowa nie jest remedium na wszystkie problemy logistyki. W wyniku stworzenia cyfrowego bliźniaka Łańcucha Dostaw można usprawnić procesy biznesowe, ale naiwnością jest sądzić, że jednocześnie rozwiążą się podstawowe problemy organizacji.

Wdrożenie nowych technologii powinno być zatem poprzedzone przygotowaniem zespołu składającego się zarówno z wyższej kadry zarządzającej, która napędza wizję i strategiczne zmiany, jak i ekspertów funkcjonalnych odpowiedzialnych za wdrożenie.

Jednak nawet dobrze przygotowany zespół może potrzebować dodatkowej wiedzy i pomocy z zewnątrz. Niejednokrotnie doradca zewnętrzny odgrywa ważną rolę w cyfryzacji Łańcucha Dostaw. Zapewnia wiedzę na temat rozwiązań dostępnych na rynku, świeże spojrzenie i co najważniejsze niezbędny arbitraż pomiędzy różnymi działami firmy.

Droga do cyfryzacji może być długa. Dlatego niezbędna jest konsekwencja, długoterminowe podejście i jak najszybsze wykonanie pierwszego kroku.