Od planisty do dyrektora: jak naprawdę wygląda kariera w logistyce

W tym odcinku Rozmów Logistyków Piotr Skobało i Adam Sobolewski rozmawiają o swojej własnej ścieżce zawodowej w logistyce — od poziomu specjalisty, przez pierwsze role menedżerskie, aż po stanowiska dyrektorskie. Zastanawiają się, od czego zależy awans w tej branży i czy w ogóle zawsze warto myśleć o rozwoju w ramach jednej firmy.

PIERWSZE STANOWISKO RZADKO JEST PRZYPADKIEM DO ŻAŁOWANIA

Obaj prowadzący trafili do logistyki bez planu — jeden na trzymiesięczny staż w Whirlpoolu, drugi wygrywając konkurs na prognozę popytu dającą staż w Avonie. Zaczynanie od podstawowego stanowiska specjalisty czy planisty nie jest złym startem — im lepiej zna się pracę od strony operacyjnej, tym łatwiej zarządza się coraz większymi obszarami później. Dodatkowy plus: doświadczenie w logistyce, obszarze wspierającym całą firmę, ułatwia porozumienie z działem sprzedaży czy finansów — i sprawia, że dobrzy ludzie z logistyki są chętnie podkupywani do innych działów.

ZANIM DOSTANIESZ STANOWISKO, JUŻ MUSISZ JE PEŁNIĆ

Bolesna, ale sprawdzona zasada: awans przychodzi po tym, jak zaczniemy realnie robić więcej niż formalny zakres obowiązków, nie przed. Przykład z praktyki: menedżer planowania popytu zauważył, że jego wyniki zależą od tego, jak pracuje centrum dystrybucyjne — więc zaczął analizować jego produktywność, mapować czas procesów i zarządzać pracą centrum razem z zespołem. Zakres obowiązków poszerzał się krok po kroku, aż zespół planowania stał się realnie zespołem całego łańcucha dostaw. To, co zrobicie ponad formalny zakres, zostaje z wami na zawsze — inwestujecie w siebie, nie tylko w organizację.

ROTACJA MIĘDZY OBSZARAMI I ORGANIZACJAMI

Duże korporacje (jak dawny model rotacji w Whirlpoolu) dają możliwość świadomego budowania kompetencji w różnych funkcjach — planowanie, magazyn, transport, obsługa klienta — zanim obejmie się rolę zarządzającą całością. Żadna organizacja nie da jednak pełnego spektrum doświadczeń: świadome przejście na "drugą stronę" (od klienta do operatora logistycznego, albo z powrotem na "podłogę" magazynu po latach na stanowisku kierowniczym) bywa krokiem w bok lub nawet w dół, który później otwiera drzwi wyżej niż najatrakcyjniej brzmiąca oferta. Nie trzeba już siedzieć 5 lat w jednym miejscu, by rekruter nie kwestionował CV — kluczowe jest odejście "do" konkretnego celu (nowy obszar, wyższe wynagrodzenie), nie "od" konfliktu z szefem.

CO SIĘ ZMIENIA NA POZIOMIE MENEDŻERA I DYREKTORA

Specjalista ma zakres umiejętności skoncentrowany na jednym obszarze; menedżer zaczyna zarządzać komunikacją wewnątrz organizacji; dyrektor zarządza formalnie budżetem i musi tłumaczyć swoje KPI funkcjonalne na język wpływu na wynik biznesowy — bo w zarządzie nikogo nie interesują wyzwania logistyki, tylko efekt. Na tym poziomie znaczącą część czasu (czasem 80%) pochłania nie logistyka, tylko "polityka" — obrona zespołu przed nierealistycznymi celami narzuconymi z góry, bo przyjęcie zbyt ambitnego targetu byłoby nie fair wobec ludzi, którzy będą go realizować.

TRZY MITY DO OBALENIA

Mit pierwszy: wystarczy dobrze robić swoją robotę — nie wystarczy, trzeba robić dobrze robotę poziom wyżej, zanim się ten poziom obejmie. Mit drugi: dobra praca obroni się sama — nie obroni, trzeba w sposób spokojny i proaktywny komunikować, co się robi, zwłaszcza że reszta organizacji rzadko rozumie realia logistyki. Mit trzeci: rozwój to tylko dobre wykonywanie własnego obszaru — to prowadzi do bycia dobrym tam, gdzie się jest, nie do pójścia dalej.