Amica: jak planować łańcuch dostaw dla 20 000 kontenerów i 6500 SKU

W tym odcinku Rozmów Logistyków Piotr Skobało rozmawia z Dawidem Kujaczyńskim z Amiki o planowaniu łańcucha dostaw w dużej skali. Rozmawiają o tym, jak wygląda proces planowania w firmie z 15 magazynami w 9 krajach, sprowadzającej rocznie 20 tysięcy kontenerów z Azji do Europy.

JEDEN RYNEK, JEDEN MODEL BIZNESOWY — I ŻADEN NIE PASUJE DO DRUGIEGO

Amika zarządza około 6500 SKU, sprzedaje niemal 4 miliony sztuk sprzętu AGD rocznie i importuje odpowiednik 20 000 kontenerów przez sieć 15 magazynów w kilkunastu krajach — ale złożoność operacyjna nie wynika z samych liczb, tylko z tego, że każdy rynek działa w innym modelu. W Wielkiej Brytanii firma współpracuje głównie ze studiami mebli kuchennych: zamówienia przychodzą z dużym wyprzedzeniem, ale wymagają praktycznie 100% on-time delivery, bo klient nie może dostać połowy zestawu kuchennego. W Niemczech większość dostaw idzie bezpośrednio do klienta z pominięciem własnych magazynów, co czyni terminowość wyjątkowo wrażliwym punktem. Do tego dochodzą czteromiesięczne lead time'y importu z Chin łączące produkcję i transport. Wniosek: skala sama w sobie nie generuje złożoności — generuje ją różnorodność modeli, które trzeba obsłużyć jednocześnie.

S&OP W CYKLU MIESIĘCZNYM, PLANOWANIE W HORYZONCIE 12 MIESIĘCY

Proces S&OP w Amice biegnie kaskadowo: najpierw poziom lokalny (plany popytu, produkcji, zapasów per rynek), potem agregacja na poziom globalny. Horyzont planowania to rolowane 12 miesięcy, z większym naciskiem na okres 4-5 miesięcy, bo to właśnie pod tę prognozę składane są konkretne zamówienia u dostawców i we własnej fabryce. Dłuższy horyzont (od 6. do 12. miesiąca) służy do przygotowania dostawców i fabryki na wzloty i spadki popytu oraz zabezpieczenia dostępności transportu — kontenerów i przestrzeni na statkach. Kluczowa uwaga: planowanie strategicznych zakupów (negocjacja kontraktów i cen) wymaga innej perspektywy czasowej niż realizacja bieżącego zamówienia — firmy, które skupiają się wyłącznie na krótkim terminie, tracą możliwość szukania alternatyw i lepszych warunków.

DWA WSKAŹNIKI TRAFNOŚCI PROGNOZY, MIERZONE W DWÓCH HORYZONTACH

Amika mierzy trafność prognozy dwoma wskaźnikami: MAPE (ważony średni błąd prognozy na poziomie pojedynczego SKU, gdzie kierunek błędu nie ma znaczenia) i forecast bias (czy organizacja ma systematyczną tendencję do przeszacowania lub niedoszacowania popytu). Oba wskaźniki mierzone są zarówno w horyzoncie czteromiesięcznym, jak i miesięcznym — bo mierzenie trafności tylko w jednym punkcie czasowym (np. dokładnie wtedy, gdy trzeba złożyć zamówienie) nie mówi nic o tym, czy proces faktycznie się poprawia w czasie.

ZARZĄDZANIE PORTFOLIO I MASTER DATA JAKO NIEDOCENIANY FUNDAMENT

Od około półtora roku zarządzanie cyklem życia produktu (wycofywanie SKU o niskiej rotacji rocznej, które generują nieproporcjonalnie duży błąd prognozy i podnoszą poziom "niezdrowego" zapasu) stało się osobną, ważną częścią procesu S&OP. Równolegle firma opomiarowała jakość master daty (lead time'y, MOQ i inne parametry planistyczne) — bez tego, jak to ujął Kujaczyński, dział planowania "byłby prawie ślepy". Ponieważ Amika rośnie głównie przez przejęcia lokalnych firm, każde wdrożenie wspólnego systemu (obecnie migracja z SAP na SAP HANA) wymaga dokładnego uporządkowania master daty na każdym przejmowanym rynku od nowa.

PLANOWANIE ZAPASÓW I TRANSPORTU JAKO JEDEN NIEROZŁĄCZNY PROCES

Poziomy zapasów planowane są rocznie per rynek, dopasowane do lokalnego modelu biznesowego, a następnie weryfikowane globalnie pod kątem cash flow — jeśli sprzedaż rośnie ponad budżet, trzeba sprawdzić, czy zapas nadąża, i odwrotnie. Transport nie da się planować oddzielnie od zapasów: przy koszcie transportu rzędu setek dolarów za kontener mieszczący około 100 lodówek, każda zmiana stawki frachtu ma bezpośrednie przełożenie na jednostkowy koszt produktu — a w ostatnich latach ceny frachtu wahały się nawet dziesięciokrotnie. Sezonowość dodaje kolejną warstwę: niektóre kategorie (np. lodówki) sprzedają swoje roczne wolumeny w 70% w ciągu dwóch-trzech miesięcy, a chiński Nowy Rok wyłącza fabryki dostawców na dwa tygodnie, co wymaga planowania dostaw z odpowiednim wyprzedzeniem wokół tego kalendarza.

GEOPOLITYKA I RYZYKO WIELOPOZIOMOWE (TIER 1, TIER 2, TIER 3)

Blokada Kanału Sueskiego, napięcia handlowe Chiny-USA i malejąca dostępność kontenerów (armatorzy złomowali w ostatnich latach po kilkanaście tysięcy jednostek rocznie zamiast przedpandemicznych ~300 000, bo flota pływa dłużej okrężnymi trasami) pokazują, że nawet firmy kupujące lokalnie w Europie nie są odporne na globalne zaburzenia — jeśli ich europejscy dostawcy sami sprowadzają komponenty z Chin. Amika monitoruje dostępność zasobów nie tylko u bezpośrednich dostawców (tier 1), ale też u ich dostawców (tier 2) dla kluczowych komponentów — analogicznie do praktyk branży motoryzacyjnej.

TECHNOLOGIA: OD RĘCZNEGO PRZEKLEJANIA DO ZARZĄDZANIA WYJĄTKAMI

Oprócz SAP i nakładki IBP do zintegrowanego planowania sprzedaży, Amika stworzyła własną platformę łączącą wszystkich dostawców i przewoźników w jednym środowisku z danymi w czasie rzeczywistym — zbudowaną niejako przypadkiem w trakcie pandemii, gdy zaburzenia dostaw wymusiły lepszą widoczność. Efekt: jedna osoba zarządza obecnie 200-300 kontenerami jednocześnie, skupiając się wyłącznie na odchyleniach od planu, zamiast ręcznie przeklejać dane z raportów Excel od przewoźników — bez automatyzacji, jak zauważa Kujaczyński, dział "3/4 czasu poświęcałby na przeklejanie danych". Sztuczna inteligencja na razie testowana jest selektywnie (porównanie estymacji AI z ekspercką wiedzą działów handlowych w planowaniu popytu) — priorytetem pozostaje twarda automatyzacja procesów, nie AI jako cel sam w sobie.