Gdzie naprawdę uciekają pieniądze w transporcie? Rzadko tam, gdzie firmy szukają

W tym odcinku Rozmów Logistyków Piotr Skobało, opierając się na doświadczeniu z zakupu usług transportowych za około 3 miliardy złotych, mówi o tym, gdzie naprawdę uciekają pieniądze w kosztach transportu. Pokazuje, że prawdziwe koszty często ukrywają się nie w stawce przewoźnika, lecz w złym planowaniu i pustych przebiegach.

PEŁNY KOSZT DOSTAWY, NIE TYLKO FAKTURA PRZEWOŹNIKA

Większość firm patrzy na koszty transportu przez pryzmat stawek i faktur, pomijając nieudane próby dostawy, ukryte koszty reklamacji, koszty opóźnień nieprzełożone na wartość pieniężną, oraz koszt złego planowania. Bez policzenia pełnego "cost of delivery" end-to-end trudno w ogóle zacząć optymalizować — patrzenie tylko na cenę za kilometr w oderwaniu od kontekstu (średnia okresu, porównania historyczne) pokazuje bardzo niewiele.

DANE, KTÓRYCH NIE MOŻNA POMINĄĆ

Minimalna checklista sensownej analityki transportowej: liczba wysyłek, liczba nośników (palety, pudełka, czasem pełne cysterny), waga i objętość osobno (bo różne towary są bardziej wagowe albo bardziej objętościowe — cennik drobnicowy różnicuje paletę 400 kg od 200 kg przy tym samym metrze sześciennym), liczba punktów dostawy, kilometry i mapa pokrycia regionalnego. Do tego warstwa finansowa: pełne zrozumienie wielopoziomowych cenników (fracht, dopłaty paliwowe, drogowe, sezonowe) oraz warstwa jakościowa: order-to-delivery, service level, OTIF, liczba i wartość uszkodzeń. Praktyczny trik: odrzucić 2-3% skrajnych, zaburzających danych (outlierów) — przy dużych wolumenach nie szkodzi to jakości analizy statystycznej.

DZIELONA ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA JAKOŚĆ

Jeśli przewoźnik ma service level 95%, kluczowe pytanie brzmi: kto traci te 5%? Czy to firma zbyt późno ładuje samochody albo ładuje uszkodzony towar, czy przewoźnik nie dowozi swojej części umowy? Zamiast wyłącznie negocjować stawkę w dół, warto rozdzielić odpowiedzialność i pracować nad poprawą po obu stronach — partnerskie podejście, które rzadko jest praktykowane, bo łatwiej "domłotkować" przewoźnika o kolejny procent zniżki niż przeanalizować własny udział w problemie.

WYPEŁNIENIE JAKO NIEWYKORZYSTANA DŹWIGNIA

Wiele projektów optymalizacji transportu skupia się wyłącznie na negocjacji stawki, pomijając wypełnienie środków transportu (fill rate) — mimo że to często większa dźwignia kosztowa. Jednostka miary do liczenia kosztu dostawy zależy od kategorii towaru: kilogram, paleta, metr kwadratowy powierzchni (płytki), metr sześcienny (meble tapicerowane) — jedna miara rzadko wystarcza dla całego portfolio. Zbudowanie palety powyżej pewnej wagi bywa zresztą ograniczone przez sieć dystrybucyjną przewoźnika, więc optymalizacja ma swój sufit.

WSKAŹNIK STRATEGICZNY: KOSZT TRANSPORTU DO PRZYCHODU

Najważniejszy, choć często pomijany wskaźnik to udział kosztu transportu w całym przychodzie firmy (freight cost to revenue) — pozwala porównać się z konkurencją z branży (np. 7,5% u innych kontra własne 6-8%) i rozmawiać z zarządem językiem strategicznym, nie tylko operacyjnym. Ważne zastrzeżenie: dobre wskaźniki jakościowe (np. wysoki order-to-delivery) same w sobie nie oznaczają dobrej operacji — pewien poziom jakości bywa już nieopłacalny, jeśli klient nie płaci za ekstra szybkość, a badania konsekwentnie pokazują, że klienci wolą przewidywalność terminu niż samą szybkość dostawy.

CZTERY ETAPY DOJRZAŁOŚCI

Etap pierwszy to widoczność danych: zbieranie, standaryzacja, dashboardy. Etap drugi to governance: właścicielstwo procesu end-to-end, SLA z przewoźnikami, regularne przeglądy jakościowo-kosztowe (częsty błąd: brak jednego właściciela kosztu transportu, gdy różne osoby kupują transport do różnych kanałów osobno, tracąc efekt skali). Etap trzeci to optymalizacja: konsolidacja, routing, segmentacja przewoźników do właściwej pracy, narzędzia TMS. Etap czwarty to analityka predykcyjna: prognozowanie ETA, wykrywanie anomalii, wsparcie AI w rekomendacjach zakupowych. Przyszłość transportu to nie tańszy przewoźnik, tylko szybsze i lepsze decyzje operacyjne oparte na danych.