Avon: jak firma gotowa na e-commerce 20 lat wcześniej straciła 3/4 obrotu

W tym odcinku Rozmów Logistyków Piotr Skobało i Adam Sobolewski analizują historię Avon — firmy, która w szczytowym momencie robiła 11 mld dolarów globalnego obrotu. Rozmawiają o tym, co doprowadziło do upadku giganta sprzedaży bezpośredniej, mimo fabryk i centrów dystrybucyjnych na całym świecie.

MODEL SPRZEDAŻY BEZPOŚREDNIEJ, KTÓRY PRZEZ DEKADY NAPĘDZAŁ GLOBALNY WZROST

Avon (firma amerykańska mimo powszechnej błędnej wymowy "Avon" zamiast poprawnego "Avon" z akcentem na pierwszą sylabę) budował swój biznes od ponad 125 lat na sprzedaży bezpośredniej przez sieć konsultantek (i konsultantów — wśród najlepszych sprzedawców historycznie byli też mężczyźni) działających z katalogiem produktów. We wczesnych latach 2000 firma osiągała blisko 12 miliardów dolarów globalnego obrotu, wchodząc na kolejne rynki Europy Centralnej, Wschodniej i Azji — z warszawskiego HQ obsługiwano w szczytowym momencie 22 rynki, od Polski i Rosji po Kazachstan i Uzbekistan, generujące łącznie prawie 1,5 miliarda dolarów obrotu.

LOGISTYKA NA POZIOMIE ŚWIATOWEJ KLASY — PRZED E-COMMERCE

Sieć dystrybucji obejmowała kilka dużych fabryk globalnie (Meksyk, Garwolin plus mniejsze zakłady w Europie Zachodniej i Azji) oraz kilkanaście centrów dystrybucyjnych — w samej Europie było ich siedem do ośmiu, przy czym Rosja obsługiwana była przez cztery huby przeładunkowe zasilane transportami FTL z centrum w Garwolinie. Już około 20 lat temu Avon posiadał w pełni zautomatyzowane procesy pick-to-light i sortery na linii wysyłkowej — infrastrukturę, której nie powstydziłaby się dziś żadna nowoczesna firma logistyczna. Profil zamówień (350-370 tysięcy zamówień na kampanię w samej Polsce, każde po 5 SKU, wartości rzędu 160-200 zł) był strukturalnie identyczny z tym, co dziś obsługują duże platformy e-commerce — Avon dysponował więc infrastrukturą gotową na obsługę handlu internetowego dwie dekady, zanim ten model stał się dominujący.

KOSZTOWNA LEKCJA: WDROŻENIE SAP ZA 125 MILIONÓW DOLARÓW STRATY

Pilotaż nowego systemu SAP w Kanadzie (rozpoczęty w 2011 roku) okazał się poważnym niepowodzeniem — interfejs okazał się niedostosowany do modelu pracy konsultantek sprzedających bezpośrednio, co doprowadziło do masowych rezygnacji ze współpracy i strat szacowanych na 125 milionów dolarów z samego pilotażu. To pokazuje, że dopasowanie technologii do rzeczywistego modelu pracy użytkowników końcowych bywa równie krytyczne, co sama funkcjonalność systemu.

OPÓR ORGANIZACYJNY WOBEC E-COMMERCE JAKO PRAWDZIWA PRZYCZYNA UPADKU

Największą tragedią biznesową Avonu — mimo posiadania operacyjnie gotowej infrastruktury — był wieloletni opór wewnątrz organizacji przed uruchomieniem sprzedaży internetowej. Przy sile sprzedażowej liczącej miliony konsultantek na całym świecie (niektóre pracujące w tym modelu od dekad, czasem w trzech pokoleniach jednej rodziny), przestawienie modelu na sprzedaż cyfrową oznaczało fundamentalną zmianę tożsamości zawodowej ogromnej rzeszy ludzi. Skutek: obrót spadł z 11 miliardów dolarów na przełomie wieków do 2,7 miliarda w 2023 roku (spadek czterokrotny), z czego cała Europa (Wschodnia i Zachodnia łącznie) zanotowała zaledwie 300 milionów dolarów wobec 1,4 miliarda w samej Europie Centralnej w 2008-2009 roku — spadek ponad czterokrotny na tym jednym rynku. Pandemia COVID, kiedy sprzedaż bezpośrednia "od drzwi do drzwi" stała się fizycznie niemożliwa, przyspieszyła spadek do 60-70% rok do roku, podczas gdy w tym samym czasie Amazon rósł o 40% rocznie.

KURCZENIE SIĘ SIECI: OD KILKU FABRYK GLOBALNIE DO TRZECH OŚRODKÓW

W odpowiedzi na malejącą sprzedaż Avon stopniowo wygaszał centra dystrybucyjne i konsolidował produkcję do trzech głównych ośrodków, w tym Garwolina, który z drugiej co do wielkości fabryki Avonu (po Meksyku) stał się największym zakładem firmy na świecie. Konsolidacja kosztowała zamknięcie fabryki w Neuenhagen w Niemczech po 70 latach działalności — decyzja o poważnych konsekwencjach społecznych dla lokalnej społeczności. W 2016 roku firma sprzedała operacje w USA, Kanadzie i Portoryko funduszowi Cerberus Capital za 175 milionów dolarów i przeniosła siedzibę do Londynu — po ponad 120 latach formalnie opuszczając Stany Zjednoczone, kraj, w którym jedno z miasteczek zmieniło nazwę na Avon City na cześć firmy.

PLAN NAPRAWCZY: REDUKCJA ASORTYMENTU I PRACA NAD WORKING CAPITAL

Jedną z inicjatyw ratunkowych było zaplanowane zmniejszenie liczby SKU o 25% (z ok. 7000), by uprościć łańcuch dostaw i ograniczyć zaangażowany kapitał obrotowy — firma przez lata funkcjonowała w trybie "zawsze za dużo zapasu", najpierw jako naturalny efekt ciągłego wzrostu wymagającego wyprzedzającej produkcji, potem jako niedostosowanie do kurczącego się popytu. Dopiero w 2022 roku Avon podjął decyzję o wejściu na zewnętrzne platformy sprzedażowe — w Polsce pojawił się na Allegro i Empik.com w 2023, a w październiku 2024 wszedł do 500 sklepów sieci Rossmann. Wniosek: żadna optymalizacja logistyczna, choćby najbardziej zaawansowana, nie zrekompensuje strategii sprzedaży niedopasowanej do zmieniającego się rynku.