Ile jest wart twój sklep internetowy? Kulisy fuzji i przejęć w e-commerce

W tym odcinku Rozmów Logistyków Piotr Skobało rozmawia z Krzysztofem Murzynem, doradcą z blisko 20-letnim doświadczeniem w e-commerce, o kulisach fuzji i przejęć (M&A) w tej branży. Rozmawiają o tym, kiedy i dlaczego warto sprzedać sklep internetowy oraz co realnie decyduje o jego wartości.

TRZY POWODY, DLA KTÓRYCH WŁAŚCICIELE SPRZEDAJĄ SWÓJ E-COMMERCE

Najczęstszy scenariusz (około połowa przypadków) to presja ekonomiczna — firma nie wytrzymała wzrostu kosztów stałych (energia, płace, transport) przy niewystarczającej marżowości i trzeci rok z rzędu notuje stratę mimo dziesiątek milionów przychodu. Drugi scenariusz to niespodziewana oferta: ktoś puka i pyta o połączenie lub sprzedaż, a właściciel nie jest przygotowany i nie wie, na jakich wskaźnikach powinien negocjować. Trzeci, najrzadszy i najkorzystniejszy: zaplanowany exit, gdzie właściciel przez lata przygotowywał firmę do sprzedaży, ma poukładane procesy i dokumenty gotowe — taki biznes budzi zdecydowanie większe zainteresowanie kupujących, bo sprzedaje się z pozycji siły, nie konieczności.

KIEDY NIE MA CHĘTNEGO, MIMO CHĘCI SPRZEDAŻY

Brak wartości dla potencjalnego nabywcy to zwykle efekt konkurowania wyłącznie ceną (np. dystrybutor odzieży dziecięcej sprzedający znane marki z niską lojalnością klienta i malejącą marżą przez ostatnie trzy lata) — konkurenci wolą pozwolić takiej firmie się "wykrwawić" i przejąć jej zasięgi organicznie, niż płacić za samą firmę. Klasyczna zasada z rynku fuzji i przejęć w USA: recesja to dobry moment dla kupujących i zły dla sprzedających — jeśli miałeś trudny rok albo poniosłeś inwestycje, które zwrócą się dopiero za rok czy dwa, lepiej poczekać z wyjściem na rynek niż sprzedawać w dołku wyceny opartej na mnożniku zysku.

CO NAPRAWDĘ DECYDUJE O WARTOŚCI: MARŻA, ROTACJA I WORKING CAPITAL

Poza obrotem i zyskiem inwestorzy coraz mocniej patrzą na średnią marżę, zarządzanie cenami i promocją oraz precyzyjne rozdzielenie kosztów stałych od zmiennych — kluczowe pytanie brzmi, czy firma potrafi przypisać realny koszt (np. pakowanie i wysyłka rzędu kilkunastu złotych za przesyłkę) do każdej operacji. Working capital — ile pieniędzy jest "zamrożonych" w towarze — to jeden z głównych wskaźników ocenianych z perspektywy łańcucha dostaw, szczególnie istotny przy wysokich stopach procentowych, bo koszt zamrożonego kapitału jest wymierny. Coraz więcej przedsiębiorców potrafi dziś odpowiedzieć na pytanie o cykl rotacji towaru (typowo 3 miesiące, z 20-30% "złogów" leżących ponad rok) — to sygnał dojrzałości operacyjnej, którego jeszcze niedawno brakowało.

JAK PRZYGOTOWAĆ FIRMĘ DO SPRZEDAŻY ROK LUB DWA WCZEŚNIEJ

Konkretne działania rekomendowane przedsiębiorcom planującym exit: zacząć mierzyć wszystkie operacje i koszty; policzyć realny koszt pozyskania sprzedaży (wydatki na reklamę, influencerów, content marketing względem nowych klientów) i dążyć do jego obniżenia; przeanalizować marżowość osobno dla każdego kanału sprzedaży (własny sklep, Allegro, Amazon — często firmy nie potrafią odpowiedzieć, który kanał jest najbardziej rentowny); rozważyć outsourcing zamiast dalszego rozbudowywania własnego zespołu i magazynu, żeby zamienić koszt stały na zmienny przed transakcją; oraz zbudować plan testowania nowych kanałów sprzedaży i zasięgu organicznego w górnej części lejka.

TRZY METODY WYCENY SKLEPU INTERNETOWEGO

Wycena mnożnikowa (obrót × mnożnik, zysk × mnożnik, marża pierwszego stopnia × mnożnik) to zawsze punkt odniesienia, ale rzadko jedyna metoda. Wycena odtworzeniowa liczy, ile czasu i pieniędzy kosztowałoby zbudowanie tych samych aktywów od zera (technologia, content, baza opinii, produkty) — jeśli odbudowa zajęłaby półtora roku i milion złotych plus ryzyko niepowodzenia, kupno gotowego biznesu bywa tańsze i pewniejsze. Trzecia metoda patrzy na e-commerce jak na generator ruchu: wartość setek tysięcy odwiedzin organicznych miesięcznie można przeliczyć na ekwiwalent kosztu tego samego ruchu w płatnej reklamie Google, co daje wycenę "portalu" niezależną od samej sprzedaży. Przy transakcjach z funduszami dochodzi metoda DCF (discounted cash flow) — projekcja przepływów finansowych na 24 miesiące do przodu, z wypłatą dla właścicieli rozłożoną na transze uzależnione od realizacji prognozy.

PRZYKŁADY Z RYNKU: JAK PRZYGOTOWANIE PRZEKŁADA SIĘ NA WYCENĘ

eObuwie sprzedało 74% udziałów grupie CCC w 2016 roku za około 125 mln zł (wycena całości ok. 160 mln), przygotowując się wcześniej budową największego w Polsce multibrandowego katalogu produktów, jasnej mapy drogowej ekspansji zagranicznej, własnego zespołu digital marketingu i nowoczesnej, scentralizowanej logistyki wysyłkowej — pozostałe 25% udziałów w rękach założyciela urosło po 6-7 latach do wartości ponad 500 mln zł. Drogeria internetowa Trini zbudowała wartość przez intensywny content plan (poradniki, opinie, rekomendacje produktowe), co wygenerowało tysiące odwiedzin organicznych i przyciągnęło producenta kosmetyków naturalnych. Marka Fore Swiss zbudowała wartość przez silne pozycjonowanie marki, rozbudowany kanał z influencerami, wysoką marżę i własny łańcuch dostaw z zagranicznej fabryki — co zainteresowało konglomerat Morele.net jako akcelerator marek własnych.

TRENDY NA NAJBLIŻSZE LATA: MARKETPLACE'IZACJA I DIRECT-TO-CONSUMER

Dwa dominujące kierunki: dalsza marketplace'izacja sprzedaży (z przestrzenią na wyspecjalizowane marketplace'y wertykalne w konkretnych domenach, jak Decathlon czy Black Red White w meblach) oraz konsolidacja rozproszonego rynku drobnych e-commerce'owców — firmom poniżej 10 mln zł obrotu będzie coraz trudniej konkurować technologicznie i operacyjnie z większymi graczami, co będzie wymuszać łączenie się w grupy. Trzeci, szczególnie obiecujący trend to rozwój sprzedaży direct-to-consumer przez producentów — przejęcie mniejszego, wyspecjalizowanego e-commerce'owego "pure playera" pozwala producentowi od razu pozyskać zespół, kompetencje i procesy potrzebne do uruchomienia sprzedaży bezpośredniej, przechwytując całą marżę detaliczną zamiast dzielić się nią z pośrednikami.