Azja kontra Europa: dlaczego chaos w logistyce ostatniej mili czasem wygrywa ze spójnością

W tym odcinku Rozmów Logistyków Piotr Skobało rozmawia z Olą Jarośkiewicz, przedsiębiorczynią i menadżerką z ponad 15-letnim doświadczeniem w sprzedaży online, o różnicach w prowadzeniu biznesu między Azją a Europą. Dzielą się doświadczeniami wyniesionymi z RED STORE (spółki-córki CD PROJEKT) i innych organizacji na obu kontynentach.

GIG ECONOMY DOSTAW: KIEDY SĄSIAD JEST TWOIM KURIEREM

W wielu krajach azjatyckich ostatnia mila działa na zasadzie zbliżonej do Ubera — dostawcą bywa lokalny mieszkaniec zapisany do programu partnerskiego, nie firma kurierska w europejskim rozumieniu. To generuje chaos (zgubione paczki, potrojone dostawy tego samego zamówienia, sprzedawcy nie mający ochoty na obsługę zwrotów), ale też radykalnie obniża koszt i barierę wejścia — małym lokalnym sprzedawcom opłaca się oferować "same day delivery", bo praca jest tania i dostępność kurierów ogromna. W Europie ten sam poziom szybkości (dostawa do 12:00 w dużych miastach) wymaga drogiej, precyzyjnie zorganizowanej sieci — rozwiązanie dostępne wyłącznie dla dużych graczy.

BRAK SPÓJNOŚCI REGULACYJNEJ JAKO GŁÓWNA BARIERA OPERACYJNA

Unia Europejska daje spójność przepisów i ujednolicone rozwiązania transportowe między krajami — w Azji każdy kraj to osobna historia: różny stan infrastruktury drogowej (w części Wietnamu transport lądowy bywa niepraktyczny, trzeba stawiać na lotniczy lub morski), inne normy budowlane, inne warunki klimatyczne (wysoka wilgotność bliżej morza niszczy standardowe opakowania — stąd historie o wężach czy karaluchach znalezionych w przesyłkach, efekt magazynów niedostosowanych do lokalnego klimatu). Duże firmy zachodnie wchodzące na te rynki (np. L'Oréal, dla którego Azja może stać się największym rynkiem e-commerce, większym niż Europa czy USA) często przenoszą produkcję lokalnie, częściowo z powodu ceł ochronnych, i korzystają z lokalnych operatorów zamiast budować od zera własną sieć.

DLACZEGO AUTOMATYZACJA NIE ZAWSZE SIĘ OPŁACA

W Europie automatyzacja procesów magazynowych ma sens ekonomiczny tam, gdzie praca ludzka jest droga i jej dostępność ograniczona — w Tajlandii, przy niskich wynagrodzeniach i dużej podaży rąk do pracy, prosty biznes case na przenośnik czy inne rozwiązanie automatyczne może się nie spiąć nawet w perspektywie 10 lat. To nie oznacza gorszej jakości procesu — po prostu inny etap rozwoju biznesu: najpierw skala, potem optymalizacja. Dochodzi do tego czynnik kulturowy — w wielu zadaniach operacyjnych w Azji naturalnie pracuje się w parach lub grupach, nie pojedynczo, co dodatkowo zmienia rachunek opłacalności automatyzacji jednoosobowych stanowisk.

PARADOKS ŚWIEŻEJ ŻYWNOŚCI ONLINE

W dużych miastach Azji (Bangkok, Szanghaj, Tokio) dostawa świeżej żywności online kwitnie mimo gęstej sieci sklepów i restauracji pod ręką — zjawisko trudne do wytłumaczenia czysto logistyczną kalkulacją, bo świeże produkty (owoce morza, owoce) są jednymi z najtrudniejszych w transporcie. W Europie odwrotnie: klienci chętnie zamawiają online produkty ciężkie i nieświeże (kasza, woda, napoje — "nie lubimy dźwigać"), ale przy świeżych wolą kontrolę osobistego wyboru w sklepie. Kluczowy wniosek: to, czego klient oczekuje kulturowo, determinuje, jak trzeba zaprojektować cały łańcuch dostaw — jeśli klientowi nie zależy na konkretnym stopniu dojrzałości banana, proces można maksymalnie uprościć; jeśli zależy, trzeba budować dużo bardziej złożoną logistykę.

ADRESACJA JAKO UKRYTA BARIERA WEJŚCIA NA RYNEK

Infrastruktura miejska potrafi wykluczyć całe modele biznesowe z danego rynku: w Berlinie kamienice oznacza się nazwiskiem, nie numerem mieszkania, więc kurier nie jest w stanie dostarczyć paczki pod drzwi — w efekcie catering dietetyczny z dostawą (model, który rozwinął się właściwie tylko w Polsce i Singapurze, gdzie domofony z kodami umożliwiają kurierowi wejście i zostawienie paczki bezpośrednio pod drzwiami) nie ma szans skalować się na rynki o innej organizacji adresowej. Wniosek dla każdego, kto planuje ekspansję: globalna strategia wymaga zejścia na bardzo lokalny poziom szczegółu — kulturowy, infrastrukturalny i technologiczny — zanim logistyka w ogóle zacznie działać.

OUTSOURCING ZAMIAST WŁASNEGO MAGAZYNU OD ZERA

Wiele firm buduje własny magazyn od pierwszego dnia, mimo że sens budowania logistyki we własnym zakresie pojawia się dopiero przy naprawdę dużej skali. Operatorzy logistyczni chętnie przyjmują nawet małych, dopiero startujących klientów, bo to dla nich forma inwestycji na przyszłość — łatwiej wynegocjować dobre warunki z rosnącym klientem od początku współpracy niż z ugruntowanym gigantem. Przykład Emma – The Sleep Company: firma osiągnęła obrót 500 mln euro w 7 lat, działając na ponad 20 rynkach jako podmiot koordynujący produkcję kontraktową i logistykę przez sieć partnerów, bez budowania własnych mocy magazynowych od zera.