Pedro Martinho: dlaczego dyrektor logistyki musi kochać klienta, nie tylko liczby

W tym odcinku Rozmów Logistyków Piotr Skobało rozmawia z Pedro Martinho, wieloletnim członkiem zarządu grupy Eurocash (w tym Frisco), o roli logistyki w rozwoju biznesu handlowego. Rozmawiają o tym, w jaki sposób zarząd firmy handlowej powinien myśleć o logistyce oraz o transformacji cyfrowej i kompetencjach potrzebnych do sprawnego działania.

LOGISTYKA JAKO KOSZT VERSUS LOGISTYKA JAKO JAKOŚĆ

Najczęściej niedoceniane wyzwanie w zarządach: skupienie się wyłącznie na kosztach logistyki, przy jednoczesnym marginalizowaniu jakości. Dyskusje zarządowe częściej dotyczą odchyleń budżetowych niż tego, czy obsługa klienta faktycznie działa dobrze — bo przekroczony budżet wywołuje natychmiastowe poruszenie, a słabsza jakość obsługi "umyka oku", dopóki nie eskaluje w utratę klientów.

OSTATNI CZŁOWIEK, KTÓRY DOTYKA PRODUKTU

W e-commerce pracownik magazynu kompletujący zamówienie to ostatnia osoba w firmie mająca fizyczny kontakt z produktem, zanim trafi do klienta. Frisco świadomie zdecydowało się utrzymać transport wewnątrz organizacji (in-house), zamiast zlecać go firmie zewnętrznej, właśnie dlatego, że kierowca to jedyny żywy kontakt firmy z klientem — ludzie ponawiają zakupy z powodu relacji i jakości obsługi, nie tylko dlatego, że produkt spełnia specyfikację. Dostosowanie własnych pojazdów do specyfiki towaru (strefy temperaturowe, stelaże pod konkretne pojemniki) poprawia jednocześnie jakość i koszt — bo kontrola nad całym łańcuchem od przyjęcia towaru do dostawy pozwala optymalizować go całościowo, zamiast ryzykować, że oszczędność w jednym silosie podniesie koszt całości.

PUŁAPKA SILOSOWEGO PATRZENIA NA KOSZTY

Realny przykład: firma handlująca materiałami budowlanymi analizowała koszty magazynu, transportu i obsługi klienta osobno, pytając, dlaczego magazyn nie może być tańszy o 10-15%, bez uwzględnienia, że utrzymywana nadwyżka mocy przerobowych umożliwiała przyjmowanie zamówień z realizacją do późnych godzin — realną przewagę konkurencyjną. Dopiero spojrzenie z perspektywy klienta ujawniało, że "taniej" oznaczałoby utratę tego, co odróżniało firmę od konkurencji.

JAK ODRÓŻNIĆ PRAWDZIWĄ INNOWACJĘ OD MODY TECHNOLOGICZNEJ

Realny przykład kosztownej pomyłki: firma wdrożyła system śledzenia produktów oparty na blockchain za 250 000 euro, działający już półtora roku — bez wymiernych korzyści biznesowych. Blockchain ma sens w wąskich niszach wymagających ścisłej kontroli pochodzenia surowców (farmacja, niektóre branże produkcyjne), ale dla większości organizacji to głównie marketing, nie realna wartość. Sprawdzonymi innowacjami z realnym wpływem na biznes są za to: rewolucja w elastyczności ostatniej mili (dostępność wielu metod dotarcia do klienta obniżająca próg opłacalności obsługi wcześniej nieopłacalnych segmentów), pełna automatyzacja magazynów (redukcja zatrudnienia o 80% przy jednoczesnym wzroście dokładności kompletacji do praktycznie 100%), oraz "passive cooling" — chłodzenie pasywne pojazdów bez konieczności pełnego wychłodzenia samochodu, obniżające koszt transportu produktów świeżych na dłuższych trasach.

TRZY KOMPETENCJE, KTÓRYCH NIKT NIE MA NARAZ

Dobry dyrektor logistyki musi być jednocześnie: świetnym menedżerem ludzi (branża wciąż jest bardzo pracochłonna — centrum dystrybucyjne to często 400+ osób, wymagających m.in. adaptacji infrastruktury do rosnącego udziału kobiet w zespołach po napływie uchodźczyń z Ukrainy), mocnym analitykiem (bo różnice liczone w groszach na sztukę mnożą się przez miliony transakcji do realnych kwot w rachunku zysków i strat), oraz osobą z doskonałymi relacjami z innymi działami (sprzedażą, marketingiem, produkcją) i autentyczną troską o klienta. Znalezienie kogoś, kto ma wszystkie trzy cechy naraz, "graniczy z cudem" — rekomendacja to świadomy wybór, które dwie kompetencje trzymać wewnątrz organizacji, a którą uzupełniać doradztwem zewnętrznym przy konkretnych projektach.

TRZY ZASADY TRANSFORMACJI CYFROWEJ

Po pierwsze, transformacja cyfrowa nie jest celem samym w sobie — musi wynikać ze strategii firmy, mierzona wskaźnikami biznesowymi, nie technologicznymi. Po drugie, prawdziwym wyzwaniem nie jest technologia (łatwo dostępna, wielu dostawców), tylko zmiana mentalności i kultury organizacyjnej. Po trzecie, transformacja musi być "orkiestrą" — jeśli jeden dział się cyfryzuje, a inne pozostają ręczne, wynik może być gorszy niż stan wyjściowy: więcej chaosu i utrudnień dla klienta niż korzyści, bo nikt w organizacji nie rozumie już całego procesu.