Zarządzanie projektami w logistyce zaczyna się od zarządzania sobą

W tym odcinku Rozmów Logistyków Piotr Skobało i Adam Sobolewski rozmawiają o zarządzaniu projektami w logistyce — i o tym, że zaczyna się ono od zarządzania sobą. Dzielą się dobrymi praktykami prowadzenia projektów wyniesionymi z ponad 30 lat wspólnych doświadczeń.

CO NIE WCHODZI W ZAKRES JEST WAŻNIEJSZE NIŻ CO WCHODZI

Definiowanie projektu zaczyna się od ustalenia, czego dany projekt NIE będzie robił — bo systemy IT zapraszają do "koncertu życzeń": skoro zapłaciliśmy milion złotych, dlaczego system nie robi jeszcze tego i tamtego? Realny przykład: w dwóch trzecich projektu wdrożenia systemu planowania zapasów dyrektor handlowy zapytał, czy system będzie też optymalizował wielkość zamówień względem rabatów handlowych — funkcja, która nigdy nie była w zakresie. Lepiej połknąć tę żabę na starcie i spisać jasną listę wyłączeń niż odkrywać ją w połowie wdrożenia.

DEDYKOWANY CZAS, NIE "NA DOKŁADKĘ" DO BIEŻĄCEJ PRACY

Klasyczna choroba projektów to przypisywanie nowych zadań ludziom, którzy już pracują na 100% w bieżącej operacji, i oczekiwanie, że dowiozą projekt "przy okazji". Firmy, które z sukcesem otwierają nowe magazyny, dedykują zasoby literalnie — wysyłają doświadczony "kickstarting team" z innej lokalizacji na pełen etat projektowy. Nawet jeśli pełne oddelegowanie nie jest możliwe, warto policzyć realny budżet czasu (np. 10% czasu danej osoby) — bo czerpanie stale z tego samego zasobu bez uwzględnienia go w planowaniu kończy się wypaleniem kluczowych ludzi, nawet jeśli krótkoterminowo projekt "jakoś" się dowozi.

KOMUNIKACJA Z LUDŹMI NA PODŁODZE, NIE TYLKO Z ICH SZEFAMI

Przy przebudowie centrum realizacji zamówień w centrum obsługi zwrotów kluczową grupą interesariuszy okazali się liniowi magazynierzy i team liderzy — ludzie, którzy pamiętali chaos sprzed uporządkowania procesu i obawiali się powrotu do tego stanu. Trzy tygodnie spotkań z nimi, słuchania ich obaw i tłumaczenia "dlaczego", zanim projekt ruszył, uchroniły przed błędami, których nie widać z poziomu rysunku technicznego (przykład: przenośnik do zgniatarki papieru zaburzający przepływ wózków w miejscu, które projektant uznał za oczywiste). Zasada "idź i zapytaj tego, kto faktycznie wykonuje pracę" (nie jego przełożonego) to fundament japońskich metodologii zarządzania (genchi genbutsu).

CIĄGŁA WERYFIKACJA UZASADNIENIA BIZNESOWEGO

Metodologia PRINCE2 uczy jednej zasady wartej zapamiętania ponad wszystkie inne: projekt musi być regularnie (np. raz w miesiącu na komitecie sterującym) sprawdzany pod kątem tego, czy jego uzasadnienie biznesowe wciąż ma sens — nie tylko czy trzyma harmonogram. Realny przykład zatrzymanego projektu: wdrożenie systemu do zarządzania operacjami zawieszone w połowie, bo zarząd uznał, że pilniejsze są projekty wspierające sprzedaż i marżę. Odwrotny przykład: magazyn e-commerce otwarty na fali pandemicznego wzrostu (kilkadziesiąt procent rok do roku), który po opadnięciu tego szczytu przestał się bilansować finansowo — decyzja o otwarciu była słuszna w momencie podjęcia, ale warunki biznesowe się zmieniły.

METODOLOGIA MA SŁUŻYĆ PROJEKTOWI, NIE ODWROTNIE

Waterfall (kaskadowy, sekwencyjny) sprawdza się w projektach fizycznych z twardą zależnością etapów (nie da się ustawić regałów, zanim nie utwardzi się posadzki), Agile ze sprintami sprawdza się lepiej w projektach informatycznych i rozwoju oprogramowania. Kluczowa przestroga: liczy się dowiezienie projektu w budżecie, czasie i zakresie funkcjonalnym — nie religijne trzymanie się jednej metodologii dla samej metodologii. Duże, realne projekty dają się prowadzić nawet w współdzielonym Excelu z listą zadań aktualizowanym raz w tygodniu, jeśli zespół konsekwentnie się tego trzyma.

PROJEKT TO PRZEDE WSZYSTKIM WALKA Z SOBĄ

Zanim zaczniesz pilnować innych, musisz umieć zdyscyplinować siebie — zarządzanie czasem, energią i uwagą to fundament skutecznego prowadzenia jakiegokolwiek projektu. Praktyczna zasada: reaguj na problem natychmiast, gdy się pojawi ("zjedz tę żabę"), i traktuj każde zachwianie jako szansę na poprawę procesu, nie jako porażkę do przemilczenia.