Zarządzanie zapasami: gdzie w organizacji powinna leżeć ta odpowiedzialność

W tym odcinku Rozmów Logistyków Piotr Skobało i Adam Sobolewski, kontynuując cykl o kosztach logistyki, rozmawiają o planowaniu zapasów. Mówią, kto w organizacji powinien odpowiadać za zapas i jakie dane warto zbierać, by planować go bardziej optymalnie.

GDZIE POWINNA LEŻEĆ ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA ZAPAS

Nie ma jednego słusznego modelu. W dojrzałych organizacjach globalnych zarządzanie dostępnością (demand planning) leży w supply chain, które działa jak interfejs między produkcją/zakupami a sprzedażą — produkcja skupia się na koszcie wytworzenia, logistyka na tym, żeby towar był tam, gdzie potrzeba, wtedy, kiedy potrzeba. W innych modelach (np. branża modowa pracująca sezonami) to dział projektujący kolekcję decyduje, ile i gdzie się sprzeda, a logistyka zajmuje się wyłącznie dostarczeniem. Klucz do wyboru modelu to pytanie: gdzie w łańcuchu dodawana jest wartość? Gdy trzeba "wyrywać" produkt od dostawcy (np. najnowsza elektronika w ograniczonej dostępności), zarządzanie zapasem naturalnie trafia do komercji, która negocjuje kontrakt. Gdy produkt jest łatwo dostępny, ale dystrybuowany w rozbudowanej sieci wielu magazynów i tysięcy punktów sprzedaży (klasyczne FMCG), szczegółowe planowanie na poziomie produkt-lokalizacja to praca dla logistyki.

S&OP: NAJPIERW ROZMOWA, DOPIERO POTEM METODOLOGIA

Sales and Operations Planning to cykliczny proces (miesięczny w produkcji, czasem tygodniowy w handlu) łączący sprzedaż, marketing, zakupy/produkcję i logistykę wokół jednego pytania: co robimy w tym biznesie i jak się nawzajem nie zaskakiwać. Warunek powodzenia to przekonanie zarządu, że te spotkania są istotne — jeśli prezes traktuje S&OP jako coś nieważnego, proces nie zadziała, niezależnie od metodologii. Realny przykład z praktyki: produkt z zerową dostępnością trafił na pierwszą stronę gazetki promocyjnej, bo dział handlowy zablokował możliwość jego zakupu (jako "wyprzedawany"), a nikt nie zapytał logistyki, zanim umieścił go w promocji. S&OP eliminuje ten typ niespodzianek, zamieniając wzajemne oskarżenia ("dlaczego nie dowiozłeś") na wspólne planowanie z wyprzedzeniem.

CZTERY ETAPY CYKLU S&OP

Zbieranie i czyszczenie danych, planowanie sprzedaży/popytu, planowanie zatowarowania względem tych planów (z uwzględnieniem minimalnych jednostek zamówienia, ograniczeń transportowych), i wreszcie balansowanie — co zrobić, gdy plan sprzedaży nie da się bezpośrednio przełożyć na plan zatowarowania, bo dostawca nie ma wystarczającej ilości albo magazyn nie ma mocy przerobowych.

LEAD TIME TO WIĘCEJ NIŻ KONTRAKTOWA LICZBA DNI

Znajomość standardowego czasu realizacji per produkt czy dostawca to punkt wyjścia — ale prawdziwa wartość leży w wiedzy, jak często dany dostawca faktycznie odchyla się (w czasie lub ilości) od tego, co zakontraktowano. To dodatkowa warstwa informacji, na której bazują dziś modele typu digital twin — np. uwzględnienie 70% prawdopodobieństwa opóźnień w porze deszczowej w Malezji, przeliczające automatycznie standardowe 3 tygodnie lead time na 5.

ZASADA PARETO: ZACZNIJ OD 10 SKU, NIE OD WSZYSTKICH

Przy portfolio liczącym dziesiątki tysięcy indeksów paraliżujące jest próbowanie ogarnięcia wszystkiego naraz. Praktyczna rada: zacznij od 10 SKU generujących największą sprzedaż, rozpisz je szczegółowo (nawet w Excelu), potem dołóż kolejne 20 — to buduje moment, w którym reszta portfolio staje się łatwiejsza do zarządzania. Realny przykład z branży: firma ze 800 000 SKU w asortymencie utrzymuje zapas tylko na 150 000 z nich — resztę realizuje w trybie order-to-order (na zamówienie), zamiast trzymać zapas na wszystkim, bo finansowo się to po prostu nie spina.

KOSZTY OBSŁUGI CZĘSTO POMIJANE W KALKULACJI ZAMÓWIENIA

Częsty błąd: liczenie optymalnej wielkości zamówienia bez uwzględnienia kosztu przyjęcia i składowania — cotygodniowe małe dostawy generują inny nakład pracy magazynu niż jedna paleta czy kontener raz na kwartał, co wpływa na to, czy w ogóle opłaca się utrzymywać dany poziom zapasu. Ostateczna konkluzja: żeby dobrze planować zapas, trzeba wyjść z silosów funkcyjnych — rozmowa o założeniach z wyprzedzeniem jest tańsza niż wyjaśnianie błędów po fakcie.