IKEA: logistyka dla 10 000 produktów, od świeczki po kuchnię

W tym odcinku Rozmów Logistyków Piotr Skobało rozmawia z Sebastianem Kaczmarskim, Country Customer Fulfilment Managerem i Managing Directorem IKEA Distribution Services w Polsce, o zarządzaniu logistyką jednej z największych sieci handlowych na świecie — od funkcjonowania magazynów, przez planowanie zapasów, po ostatnią milę i dostawy do domu klienta.

NAJWIĘKSZY PROBLEM TO NIE POJEDYNCZY PRODUKT, TYLKO ICH MIKS W JEDNYM ZAMÓWIENIU

IKEA sprzedaje w Polsce około 10–11 tysięcy różnych artykułów. Same duże gabaryty czy same przesyłki kurierskie to, zdaniem Kaczmarskiego, stosunkowo proste wysyłki — prawdziwe wyzwanie zaczyna się, gdy klient do szafy domawia akcesoria. Wtedy pakowanie i sposób dystrybucji wymagają największej "gimnastyki" po stronie operacji. Co do zasady towar jedzie razem, ale jeśli przy większym zamówieniu brakuje akcesorium, IKEA dośle je osobno, kurierem — priorytetem jest kompletność zamówienia u klienta, nie minimalizacja liczby przesyłek. Decyzję o tym, jak dokładnie ułożyć ten proces, kraje podejmują samodzielnie, na bazie znajomości lokalnego rynku i klienta.

DLACZEGO NAJLEPSI LUDZIE TRAFIAJĄ NA ZAŁADUNEK, NIE NA KOMPLETACJĘ

Kaczmarski dołączył do IKEA blisko 10 lat temu jako site/contract manager magazynu centralnego w Jarostach, przechodząc od operatora logistycznego, gdzie najbardziej doświadczeni ludzie jeździli na wózkach wysokiego składowania. W IKEA usłyszał coś odwrotnego — najlepsi trafiają na załadunek. Powód: meble w płaskich paczkach mają różną szerokość, długość i wysokość, a kombinacji tych wymiarów na naczepie są dziesiątki. Poukładanie tego "Tetrisa" tak, by zoptymalizować przestrzeń i zminimalizować uszkodzenia, wymaga najbardziej doświadczonej załogi. To też, jego zdaniem, jeden z powodów, dla których koncept płaskiej paczki — zaprojektowany od początku pod logistykę — wciąż jest kopiowany przez konkurencję z mniejszym powodzeniem.

OD KILKU PROCENT DO PRAWIE 40% SPRZEDAŻY ONLINE W CIĄGU DEKADY

Gdy Kaczmarski dołączał do IKEA, sprzedaż online sięgała kilku procent; dziś to blisko 40%. Realną skalę e-commerce firma zaczęła budować w 2018 roku, otwierając przetarg na zewnętrzny magazyn kurierski obsługujący około 7 tysięcy z 10–11 tysięcy artykułów. Zaproszeni operatorzy — mimo tych samych danych wejściowych — zaproponowali zupełnie różne koncepcje procesu: shuttle, roboty AMR, proces w pełni manualny, sorter do rozkompletowania paczek. W przeciwieństwie do branży fashion, gdzie logika magazynu e-commerce jest dziś dość ustandaryzowana, dla mebli takiego standardu po prostu nie ma. Dziś IKEA wysyła w Polsce ponad 3 miliony zamówień kurierskich rocznie, a polski rynek pod względem udziału e-commerce wyprzedza większość krajów Europy — ustępując w regionie właściwie tylko Wielkiej Brytanii.

CZTERY POZIOMY ZAPASU I VMI, KTÓRE KACZMARSKI ZNA Z DRUGIEJ STRONY

Zapas IKEA dzieli się na cztery kategorie krytyczności. Na szczycie są artykuły, które muszą być dostępne zawsze — to nie tysiące, a raczej "bliżej setki niż tysiąca" pozycji, jak zawias do szafki kuchennej: bez niego nie sprzeda się cała kuchnia, więc dla takich pozycji akceptuje się dłuższy i droższy bufor zapasu. Z kilkoma kluczowymi dostawcami IKEA nadal pracuje w modelu VMI (vendor-managed inventory) — model, który Kaczmarski zna z obu stron, bo 20 lat temu, pracując dla Whirlpoola, sam odpowiadał za utrzymywanie 100–150 sztuk danego modelu w magazynie klienta. Polska jest dziś drugim co do wartości krajem dostawców IKEA na świecie, zaraz po Chinach, a pierwszym pod względem wolumenu metrów sześciennych — bo lokalnie produkuje się meble i materace, podczas gdy z Chin płynie więcej drobnicy. To przekłada się na krótszy, bardziej elastyczny łańcuch dostaw dla dużej części asortymentu.

MAGAZYN CENTRALNY DAJE ZASIĘG, SKLEP DAJE SZYBKOŚĆ

E-commerce IKEA w Polsce obsługują zarówno magazyny centralne (jeden dedykowany kurierce, jeden pod Warszawą wysyłający meble gabarytowe paletowo bezpośrednio do klienta), jak i sklepy. Sklepy, jak zauważa Kaczmarski, są dziś "w super lokalizacjach" — blisko dużych ośrodków miejskich i klienta — co pozwala taniej dowozić towar w promieniu ich własnego obszaru geograficznego. Magazyn centralny ma z kolei największą dostępność: obsługuje każdy kod pocztowy w Polsce. Zapas rozkłada się między te dwa węzły tak, by trzymać elastyczność tam, gdzie jest najbardziej potrzebna, a priorytetyzację między nimi prowadzi zespół replenishmentu.

PRECYZJA WAŻNIEJSZA NIŻ SZYBKOŚĆ — ALE TYLKO PRZY MEBLACH

Przy przesyłkach kurierskich i paczkomatowych rynek wymusił twardy standard: dostawa w 24 godziny, za darmo — oczekiwanie ukształtowane przez polskie marketplace'y. Przy meblach gabarytowych jest inaczej: klient może zamówić dostawę nawet z 90-dniowym wyprzedzeniem, a statystycznie najczęściej wybiera termin 5–7 dni do przodu; mniejsze meble mają standardowy dwudniowy lead time, z opcją odbioru w sklepie w ciągu 24 godzin dla tych, którzy się spieszą. Kaczmarski widzi wyraźny trend rynkowy: dostawa ekspresowa czy wąskie okno godzinowe zaczynają być domyślnie płatne (rzędu 10–20 zł), bo rynek wychodzi z covidowego wyścigu "najszybciej i za darmo" w stronę dyscypliny kosztowej. Deklaratywna gotowość do dopłaty za dostawę "zrównoważoną" (np. autami elektrycznymi) w testach na realnym koszyku okazała się bliska zeru — wzorzec potwierdzony niezależnie w innej kategorii produktowej.

AI: NARZĘDZIE DO ORKIESTRACJI ZAMÓWIEŃ, NIE REWOLUCJA — NA RAZIE

W logistyce IKEA testuje AI w dwóch obszarach: narzędzie do optymalizacji przepływów i zapasu (piloty w Portugalii i Hiszpanii, pierwsze wyniki to oszczędności rzędu kilku procent) oraz narzędzie do orkiestracji zamówień, już wdrażane w Polsce, które zastąpiło sztywny algorytm decydujący, czy zamówienie e-commerce trafi do magazynu centralnego, czy do sklepu — dziś uwzględnia więcej zmiennych: piki aktywności, poziomy zapasu, planowane akcje komercyjne. Kaczmarski przywołuje też przykład zewnętrznego operatora logistycznego, który we współpracy z Google przetestował optymalizację ścieżek kompletacji AI i uzyskał około 10% oszczędności czasu picking. Zastrzega jednak, że polska absorpcja AI wciąż jest niska na tle Europy — dziś to raczej poziom doraźnych usprawnień na bazie modeli językowych niż pełnoskalowe wdrożenie w biznesie.

RADA DLA MŁODYCH LOGISTYKÓW

Na pytanie o kompetencje, które warto rozwijać, by prowadzić dużą organizację logistyczną, Kaczmarski wskazuje trzy obszary: umiejętność analitycznego myślenia i pracy z danymi (bez tego logistyka może działać, ale nie optymalnie); otwartość na nowe technologie — bo to zespoły logistyczne coraz częściej pchają w organizacjach agendę innowacji, a nie tylko ją wykonują; i patrzenie na klienta szerzej niż picking-packing-transport. Jego własne stanowisko, Customer Fulfilment Manager, odzwierciedla ten kierunek — obok kosztów i produktywności odpowiada dziś też za wskaźniki takie jak NPS czy Happy Customer Score.