Trzecia droga innowacji: jak LEGO uratowało się bez radykalnej zmiany produktu

W tym odcinku Rozmów Logistyków Piotr Skobało rozmawia z Robertem Lisem o tym, czym jest innowacja systemowa i jak jej nie wdrażać. Na przykładzie 5-letniego kryzysu LEGO rozmawiają o tym, jakie błędy firmy najczęściej popełniają wdrażając zmiany i które podejścia faktycznie działają.

KRYZYS LEGO I NARODZINY TRZECIEJ DROGI

Od końca lat 70. do połowy lat 90. LEGO rosło nieprzerwanie — aż wzrost się zatrzymał. Firma spróbowała wtedy modnej wówczas "radykalnej innowacji" (disrupt yourself or someone else will): zestawy odeszły od podstawowego klocka, stały się modułowe i duże, bo dzieci odpływały do pierwszych konsol. Koszty rosły, sprzedaż nie. Badacz David Robertson, autor książki "The Power of Little Ideas", odkrył, że z kryzysu wyprowadził LEGO powrót do klocka jako DNA firmy i budowanie wokół niego drobnych innowacji — trzecia droga, ani przyrostowa, ani radykalna.

TRZY MODELE INNOWACJI W PIGUŁCE

Innowacja przyrostowa to znany rytm: nowy model co kilka lat, coroczna aktualizacja oprogramowania — łatwa do skopiowania, punktem odniesienia jest konkurencja. Innowacja radykalna to przebudowa całego modelu biznesowego, jak Netflix, który z logistycznej wypożyczalni kaset stał się platformą streamingową. Trzecia droga (nazywana też innowacją systemową) zostawia produkt bez zmian — dąży tylko do tego, by był "obiektywnie dobry" — i buduje wokół niego ekosystem drobnych usług ułatwiających korzystanie z niego.

KIEDY SIĘGAĆ PO TRZECIĄ DROGĘ

To dobry wybór, gdy produkt zbliża się do komodytyzacji: marże spadają, przewaga konkurencyjna zaciera się, a rynek pełen jest bardzo podobnych graczy korzystających z tych samych dostawców. W logistyce klasyczny przykład to transport z punktu A do B — usługa commodity od dawna. Zamiast konkurować samą stawką, można budować małe innowacje wokół procesu zamawiania, płatności, dostaw just-in-time czy elastycznych opcji w koszyku e-commerce (paczkomaty, same-day delivery) — to, co ułatwia klientowi korzystanie z usługi, a nie sama usługa.

CZTERY KROKI WDROŻENIA

Pierwszy: wybrać "perłę w koronie" — kluczowy produkt, wokół którego budujemy system innowacji (czasem oczywisty, czasem wymaga wyboru spośród kilku linii). Drugi: zrozumieć, jaką potrzebę klienta chcemy zaadresować — David Robertson radzi "iść na randkę z klientem zamiast walczyć z konkurencją", pamiętając, że kupujący i użytkownik usługi to w B2B często różne osoby. Trzeci: zaprojektować konkretne drobne innowacje odpowiadające na tę potrzebę (przykład GoPro — gorsza kamera niż konkurencja, ale z ekosystemem mocowań i aplikacją, które uczyniły ją niezastąpioną). Czwarty: wdrożenie, oceniane nie punktowo, lecz jako cały ekosystem — pojedynczy element może generować koszt, ale liczy się, czy całość jest dochodowa.

DLACZEGO WDROŻENIA SIĘ WYWRACAJĄ

Najczęstsza pułapka to firmocentryczność — patrzenie przez pryzmat tego, co firma już umie produkować, zamiast przez pryzmat zmieniających się potrzeb klienta. Druga to przywiązanie do status quo ("to zawsze działało") i poleganie na pomyśle jednej decyzyjnej osoby zamiast na realnym głosie klienta. Trzecia to przeskalowanie zbyt wcześnie — sukces u jednego specyficznego klienta nie oznacza, że rozwiązanie zadziała u całej reszty portfela. Kluczowa jest kultura tolerująca "mądrą porażkę": testowanie na małą skalę, inne KPI na starcie niż przychody, i traktowanie błędu jako materiału do nauki, nie punktu do rozliczenia.