Jak Kion Group zarządza ryzykiem w globalnym łańcuchu dostaw wózków widłowych

W tym odcinku Rozmów Logistyków Adam Sobolewski rozmawia z Jakubem Watemborskim z Kion Group o zarządzaniu ryzykiem w globalnym łańcuchu dostaw. Rozmawiają o tym, za co odpowiada zespół supplier risk management, jakich narzędzi używa i jakie decyzje może dzięki temu podjąć firma produkcyjna.

RYZYKO TO NIE TYLKO ZAGROŻENIE — TO ODCHYLENIE OD PLANU W OBIE STRONY

Formalna definicja ryzyka w zarządzaniu finansami brzmi zaskakująco neutralnie: to pozytywne lub negatywne odchylenie od zakładanego scenariusza — choć w praktyce biznesowej niemal zawsze mówimy o stronie negatywnej. Kion Group (marki Linde, Still, Fenwick, Dematic — producent wózków widłowych i systemów automatyzacji magazynów, ok. 40 000 pracowników, kilkanaście zakładów produkcyjnych globalnie) zarządza ryzykiem z perspektywy prokurementu, koncentrując się na ciągłości produkcji: co może zatrzymać linię produkcyjną albo opóźnić budowę zautomatyzowanego magazynu u klienta.

DLACZEGO TO ZAKUPY, NIE TIER 1-2-3, SĄ PIERWSZĄ LINIĄ OBRONY

W przeciwieństwie do automotive — gdzie mapowanie łańcucha dostaw do tier 2, tier 3 (dostawców dostawców) jest już standardem — baza dostawców Kion Group składa się w dużej mierze z mniejszych, lokalnych firm o różnym poziomie dojrzałości operacyjnej. W praktyce zespół pragmatycznie koncentruje się głównie na dostawcach pierwszego rzędu, bo tam jest jeszcze najwięcej do poprawy w zakresie współpracy i efektywności — głębsze mapowanie wymaga skali i pozycji przetargowej, której mniejszy klient wobec danego dostawcy po prostu nie ma. Wyjątkiem są półprzewodniki: tu istnieją gotowe narzędzia rynkowe (Silicon Expert od dystrybutora Arrow), które po podaniu numeru komponentu mapują cały łańcuch dostaw aż do piątego czy szóstego rzędu — bo te dane są publicznie dostępne i nie wymagają bezpośredniego partnerstwa z każdym ogniwem łańcucha.

JAK SZYBKOŚĆ REAKCJI STAJE SIĘ PRZEWAGĄ KONKURENCYJNĄ

Konkretny przykład wartości mapowania głębokiego łańcucha: podczas dwóch kolejnych huraganów w USA (Helene i Milton) zalana została jedyna na świecie kopalnia kwarcu o czystości 99%, kluczowego surowca dla półprzewodników. Zespół Kion wiedział o tym dzień po zdarzeniu, mimo że realny wpływ na dostępność półprzewodników byłby widoczny dopiero po 3-6 miesiącach — to wystarczyło, by zabezpieczyć zapasy zanim rynek zaczął się o nie masowo bić. Zarządzanie ryzykiem to więc nie tylko unikanie kryzysów, ale budowanie przewagi czasowej nad konkurencją, która zareaguje dopiero wtedy, gdy braki staną się powszechnie odczuwalne.

RYZYKO COMPLIANCE MOŻE MIEĆ SKUTKI CZYSTO OPERACYJNE

Regulacje dotyczące np. pracy przymusowej w łańcuchu dostaw nie są wyłącznie kwestią prawną — statek kontenerowy z częściami do samochodów Porsche stał zatrzymany w porcie USA przez miesiąc na podejrzenie, że komponenty zawierają materiały produkowane pracą przymusową Ujgurów. To pokazuje, że ryzyka compliance i operacyjne są ze sobą powiązane znacznie bardziej, niż się wydaje na pierwszy rzut oka.

CO MOŻE ZROBIĆ FIRMA BEZ BUDŻETU NA DEDYKOWANY ZESPÓŁ RYZYKA

Zarządzanie ryzykiem nie wymaga drogich narzędzi ani osobnego zespołu — kluczowa jest świadomość organizacyjna i to, co stawia się jako cel: jeśli jedynym KPI zakupów są oszczędności kosztowe, to wręcz prowokuje to tworzenie ryzyk koncentracji u jednego dostawcy. Podstawowe kroki dostępne każdej firmie: zidentyfikować koncentrację ryzyka (czy kluczowe komponenty pochodzą od jednego dostawcy w jednej lokalizacji), rozważyć dual sourcing tam, gdzie to możliwe, i — co najważniejsze i najtańsze — budować bliskie relacje z kluczowymi dostawcami, nawet gdy nie jesteśmy ich najważniejszym klientem. Nawet firma średniej wielkości korzysta z wymiany informacji z dostawcą, z którą obie strony coś zyskują, bez konieczności inwestowania w drogie narzędzia analityczne.

DLACZEGO BIZNES CASE NA ZARZĄDZANIE RYZYKIEM JEST TRUDNY DO ZBUDOWANIA

Skuteczne prewencyjne zarządzanie ryzykiem ma paradoksalną cechę: gdy działa dobrze, nic się nie dzieje — trudno wtedy wykazać empirycznie, ile kryzysów zostało unikniętych. Najskuteczniejszym argumentem w biznes case jest odwołanie do konkretnych, udokumentowanych sytuacji z przeszłości (np. wykrycie słabego ratingu finansowego dostawcy 12 miesięcy przed jego bankructwem, co dało czas na znalezienie alternatywy i uniknięcie strat rzędu dziesiątek milionów euro) — analogicznie do ubezpieczenia, gdzie wartość inwestycji trudno ocenić, dopóki nie zmaterializuje się ryzyko, przed którym chroniła.

DYWERSYFIKACJA MA GRANICE — TRZEBA ZNAĆ WSPÓLNE PUNKTY AWARII

Posiadanie dwóch dostawców tego samego komponentu nie chroni przed ryzykiem, jeśli obaj korzystają z tego samego poddostawcy drugiego rzędu albo tego samego surowca (np. metale ziem rzadkich, w 90% pochodzące z Chin) — w takiej sytuacji liczba dostawców w portfolio nie ma znaczenia, bo wszyscy ucierpią jednocześnie. Kluczowa jest kombinacja działań krótkoterminowych (przećwiczone scenariusze i procedury — kto co robi w pierwszych 24-72 godzinach po ataku cybernetycznym na ważnego dostawcę) i długoterminowych (business continuity planning, praca nad podniesieniem standardów bezpieczeństwa u dostawców) — świadome przygotowanie planu B z wyprzedzeniem, zamiast gaszenia pożaru w momencie kryzysu.