3 wyzwania dyrektora operacyjnego (COO), które decydują o przetrwaniu firmy

W tym odcinku Rozmów Logistyków Piotr Skobało i Adam Sobolewski rozmawiają o trzech wyzwaniach dyrektora operacyjnego (COO). Dzielą się obserwacjami z pracy w różnych organizacjach na temat tego, czym rola COO różni się od roli "zwykłego" dyrektora operacyjnego.

CZYM RÓŻNI SIĘ COO OD DYREKTORA LOGISTYKI CZY PRODUKCJI

Zakres obowiązków COO (Chief Operations Officer) różni się drastycznie między firmami — od osoby zarządzającej logistyką, obsługą klienta i posprzedażą, po dyrektora, któremu raportuje 20 innych dyrektorów fabryk i jakości w firmie z kilkunastoma zakładami produkcyjnymi na świecie. Kluczowa różnica względem prezesa: CEO tworzy i ustala kierunek strategiczny firmy, a COO wdraża ten kierunek w konkretne procesy operacyjne — to rola na poziomie zarządu (odzwierciedlona w KRS), a nie tylko stanowisko kierownicze.

WYZWANIE 1: SYNCHRONIZACJA STRATEGII Z OPERACJAMI

Każda strategia sprzedażowa wygląda pięknie na slajdach, dopóki nie trzeba przełożyć jej na konkretne procesy — "zwiększmy NPS o 20%" oznacza realne zmiany w logistyce, produkcji i obsłudze klienta, które trzeba rozłożyć w czasie i policzyć pod kątem zwrotu z inwestycji. Silosowość organizacji jest tu głównym wrogiem: przykład z branży AGD, gdzie projekt "odchudzenia" opakowania styropianowego lodówek zaoszczędził 2 euro na sztuce (przy milionie sztuk: 2 mln euro widocznych w PNL), ale wygenerował 3-5 mln euro dodatkowych kosztów w łańcuchu dostaw przez uszkodzenia w transporcie — kosztów, które nie były widoczne dla osoby optymalizującej wyłącznie własny odcinek procesu. Podobny przypadek: zmiana zamknięcia saszetki z zupką w proszku na tańsze o 2 eurocenty spowodowała, że opakowanie rozrywało się przy otwieraniu, co przełożyło się na dziesiątki milionów euro utraconej sprzedaży w całej Europie — efekt niewidoczny w momencie podjęcia decyzji produkcyjnej, bo nikt nie spojrzał na cały łańcuch wartości.

WYZWANIE 2: TECHNOLOGIA I AUTOMATYZACJA JAKO NARZĘDZIE, NIE CEL SAM W SOBIE

COO jest biznesowym właścicielem procesu automatyzacji i cyfryzacji — to on odpowiada za wynik na produktywność, jakość i koszty, niezależnie od tego, czy decyzje dotyczą oprogramowania (domena CIO/CTO) czy twardej automatyki jak przenośniki i AGV. Podział odpowiedzialności bywa szacowany na około 50-55% po stronie operacji i 45-50% po stronie technicznej — bo to COO, nie dział IT, jest później rozliczany z wyników, które dana inwestycja miała dostarczyć. Kluczowa dyscyplina: inwestycje bez zwrotu w ciągu roku (czyli nie "oczywiste" jak automatyczna etykieciarka) wymagają udokumentowanego a priori biznes case'u z konkretnymi założeniami (wolumen, strumień zamówień, oczekiwane ROI) — bo gdy założenia się nie sprawdzą (np. zaplanowano infrastrukturę pod 30% wzrost, a firma odnotowała spadek), trzeba mieć spisane, na jakiej podstawie decyzję podjęto. Wzrost wynagrodzeń o około 50% w ostatnich latach zasadniczo zmienił rachunek opłacalności automatyzacji — projekty nieopłacalne kilka lat temu dziś zaczynają się spinać.

WYZWANIE 3: ZARZĄDZANIE TALENTAMI I ZESPOŁAMI OPERACYJNYMI

Nawet w pełni zautomatyzowanych łańcuchach dostaw potrzebni są ludzie, którzy je poprowadzą — a dobór kompetentnego zespołu bywa ważniejszy niż same procesy czy technologia. Przykłady dużych organizacji, które musiały wejść na rynek dwukrotnie, zanim się udało: Jerónimo Martins (sieć Ara) wchodziło do Kolumbii dwa razy, a sukces przyszedł dopiero za drugim razem, gdy firma wysłała odpowiednio duży kontyngent doświadczonych menadżerów na miejsce. Podobnie InPost przy ekspansji międzynarodowej. Ciekawostka potwierdzająca wagę doświadczenia w zarządzaniu dużymi zespołami: około połowa "pathfinderów" (wewnętrznych interimów operacyjnych) w Amazonie to byli wojskowi, rekrutowani właśnie ze względu na doświadczenie w prowadzeniu dużych jednostek — przydatne, gdy trzeba otworzyć fulfillment center na drugim krańcu świata. W operacjach nie da się "zaklikać" wyniku — sztuka jest albo wyprodukowana i dostarczona, albo nie, co czyni dobór zespołu (COO bywa porównywany do dowódcy, a jego najbliżsi współpracownicy do pretorianów) kluczowym czynnikiem sukcesu lub porażki całej operacji.