Swatanie w łańcuchu dostaw: model Tompkins Ventures z trzema pracownikami na liście płac

W tym odcinku Rozmów Logistyków (nagranym w języku angielskim) Piotr Skobało i Adam Sobolewski ponownie goszczą Jima Tompkinsa, tym razem rozmawiając o modelu Tompkins Ventures — funduszu, który swata mniejsze firmy logistyczne z dużym kapitałem i doświadczeniem, zatrudniając przy tym tylko trójkę pracowników na etacie. Rozmawiają o tym, jak taki model współpracy faktycznie działa w praktyce.

SWATANIE ZAMIAST KONSULTINGU: MODEL BEZ NARZUTU KOSZTOWEGO

Po 40 latach jako konsultant w Tompkins International, Jim Tompkins przeszedł do modelu "matchmakingu" w Tompkins Ventures: klient przychodzi z problemem, firma znajduje najlepszego partnera z sieci i kojarzy strony ze sobą. Trzy kategorie partnerów: handlowi (transport, 3PL, technologia, budowa obiektów), kapitałowi (inwestorzy szukający firm do finansowania) i konsultingowi (wąscy specjaliści regionalni czy branżowi). Partner handlowy przygotowuje ofertę dla klienta bezpłatnie, płaci Tompkins Ventures prowizję za sukces tylko wtedy, gdy transakcja dojdzie do skutku — prowizja jest odejmowana od kosztu usługi (bo partner nie musi utrzymywać własnego zespołu sprzedaży), nie dodawana do niego. Efekt: organizacja z zaledwie trzema pracownikami na liście płac i kosztami ogólnymi poniżej pół miliona dolarów rocznie, dysponująca — dzięki 170 partnerom w 41 krajach — większymi możliwościami niż McKinsey, Accenture i IBM razem wzięte.

KLIENT PRZYCHODZI Z JEDNYM PROBLEMEM, WYCHODZI Z INNYM

Częsty scenariusz: klient zgłasza się z konkretnym zapotrzebowaniem (np. transport z punktu A do B), a po analizie okazuje się, że potrzebuje czegoś zupełnie innego — strategicznego tematu, który realnie wymaga rozwiązania. To wymaga doświadczenia, by rozpoznać "zły środek pola" (błędne postawienie problemu przez klienta) i skierować rozmowę tam, gdzie faktycznie leży wartość.

CZTERY PRAKTYKI: LOGISTYKA, WZROST, KAPITAŁ, PRZYWÓDZTWO

Logistyka (największa praktyka) obejmuje cały globalny transport, 3PL, nieruchomości magazynowe i zaopatrzenie — łącznie z technologią jako elementem podrzędnym (WMS, TMS, cyfryzacja łańcucha dostaw), nie osobnym tematem. Druga praktyka, "przedsiębiorczy wzrost", zaczynała od klasycznych fuzji i przejęć, ale odkryła coś ważniejszego: firmy często myślą, że potrzebują kapitału, podczas gdy realnie potrzebują przepływu gotówki — Tompkins Ventures szuka wtedy alternatyw (pożyczki, finansowanie łańcucha dostaw) zamiast oddawania udziałów, bo "rezygnacja z kapitału własnego, gdy nie jest konieczna, to błąd". Trzecia praktyka to kapitał (kojarzenie firm z inwestorami). Czwarta to przywództwo — pomoc firmom w dopasowaniu ludzi, procesów, strategii i planu rozwoju, szczególnie trudna dziś, bo młodsze pokolenie inaczej definiuje priorytety niż pokolenie "14 godzin w pracy za 500 dolarów podwyżki".

DOBRO ROBIONE BEZ ROZGŁOSU WRACA JAKO BIZNES

Anegdota ilustrująca filozofię firmy: partner Tompkins Ventures (Task Force Pros, dostarczający pracowników logistycznych na żądanie) wysłał bezpłatnie 100 osób na miesiąc do pomocy przy powodzi w Brazylii — rozładunek ciężarówek, załadunek łodzi ratunkowych. Lokalny właściciel sieci sklepów spożywczych, zauważając ich pracę, zapytał o firmę i skończyło się to kontraktem wartym 600 000 dolarów. Wolontariat nie był kalkulacją marketingową — był po prostu robieniem dobra, które organicznie wróciło jako biznes.

PROFIL DOBREGO PARTNERA BIZNESOWEGO

Nie liczy się kierunek studiów (partnerzy mają wykształcenie od inżynierii po psychologię i fizykę) — liczy się 3-5 znaczących ról w łańcuchu dostaw w karierze, budujących szerokie i głębokie zrozumienie całego ekosystemu (nie rozwiązywanie problemu transportowego kosztem stworzenia problemu z zapasami). Kluczowa, trudna do sfałszowania cecha to reputacja "człowieka słowa" w swojej sieci kontaktów — oraz autentyczna troska o pomaganie innym, nie nastawienie sprzedażowe.

EUROPA ŚRODKOWO-WSCHODNIA JAKO REGION WZROSTU

Firma planuje wzrost z 25 do 100 partnerów biznesowych w Europie w ciągu trzech lat, mianując nowych wiceprezesów regionalnych (w tym dla Polski). Tompkins ocenia region jako "innowacyjny i agresywny" — z przewagą kosztową w pracy laboratoryjnej i inżynieryjnej czyniącą go naturalnym kierunkiem nearshoringu dla Niemiec i Francji, wskazując na relatywnie silną branżę fintech i kompetencje kadry menedżerskiej jako dowód, że region nie jest "gorszą częścią" globalnej gospodarki, mimo utraconych dekad pod komunizmem.