Jim Tompkins: "Optymalizacja jest przestarzała" — dlaczego opcjonalność wygrywa z efektywnością

W tym odcinku Rozmów Logistyków (nagranym w języku angielskim) Piotr Skobało i Adam Sobolewski goszczą Jima Tompkinsa, który w ciągu 50-letniej kariery założył 15 firm o łącznym przychodzie ponad 2 miliardów dolarów. Rozmawiają o tym, dlaczego klasyczne podejście do optymalizacji łańcucha dostaw się starzeje i dlaczego elastyczność zaczyna wygrywać z czystą efektywnością.

OD PRZEPŁYWU MATERIAŁÓW DO ŁAŃCUCHA DOSTAW

Jim Tompkins zaczynał karierę, gdy termin "łańcuch dostaw" jeszcze nie istniał — mówiło się o "przepływie materiałów": co wchodzi do fabryki, co się w niej dzieje, co wychodzi. Kluczowa lekcja z tamtego okresu, którą przeniósł przez całą karierę: patrzeć na cały ekosystem — sieć powiązanych funkcji, nie pojedyncze, izolowane ogniwa. Ta perspektywa ukształtowała jego podejście na zawsze: gdziekolwiek szedł (sklep, restauracja, teatr), zaczął widzieć wszystko przez pryzmat przepływu materiałów, informacji i gotówki.

TRZY ERY: WYDAJNOŚĆ, SKUTECZNOŚĆ, ODPORNOŚĆ

Lata 90. to czysta wydajność kosztowa — jak obniżyć koszt transportu, jak zmniejszyć zapasy. Około 2005 roku dołączyła skuteczność — świadomość, że łańcuch dostaw może napędzać sprzedaż, nie tylko obniżać koszty (przykład: firma dostarczająca koszulkę w tydzień wygrywa z konkurentem potrzebującym miesiąca, nawet przy wyższej cenie). Pandemia w 2020 roku dodała trzeci wymiar — odporność, wymuszoną przez namacalny szok braku podstawowych produktów na półkach. Efekt uboczny tej ostatniej zmiany: łańcuch dostaw zyskał wreszcie miejsce przy stole zarządu — "dostaliśmy szacunek", jak to ujął Tompkins, a rady nadzorcze zaczęły rozumieć, jak krytyczna jest ta funkcja dla całego biznesu.

JUST-IN-TIME KONTRA JUST-IN-CASE: FAŁSZYWY DYLEMAT

Po pandemii wiele firm ogłosiło koniec zapasów Just-in-Time na rzecz Just-in-Case — efekt: pełne półki, ale rentowność zjedzona przez nadmierne koszty magazynowania i transportu. Prawdziwa lekcja nie dotyczyła wyboru między tymi dwoma modelami, tylko budowy zdolności radzenia sobie z niepewnością poprzez widoczność (visibility) i łączność (connectivity) w całym ekosystemie dostawców i klientów — nie w oderwanych, pojedynczych ogniwach.

REALNY PRZYKŁAD: OD OŚMIU DO CZTERECH OBROTÓW ZAPASU I Z POWROTEM DO JEDENASTU

Firma produkująca żywość dla sklepów spożywczych miała przed pandemią 8 obrotów zapasu rocznie, bez mierzenia dostępności na półce (zakładanej na 100%). Po pandemii terminowość dostaw od dostawców spadła do 65%, dostępność na półce do 87% — reakcją było zwiększenie zapasu, co obniżyło obroty do 4 rocznie i wywołało konflikt z CFO (budżet zakładał 8 obrotów). Rozwiązaniem było zastąpienie arkuszy kalkulacyjnych i telefonów cyfrowymi sieciami dostaw z pełną widocznością — efekt: terminowość i kompletność dostaw na poziomie 99,6%, dostępność na półce 98,2%, i wzrost obrotów zapasu do 11 rocznie — lepszy wynik niż przed pandemią, osiągnięty dzięki inwestycji w widoczność, nie dzięki powrotowi do starego modelu.

"OPTYMALIZACJA JEST PRZESTARZAŁA"

Tompkins, doktor inżynierii przemysłowej wyszkolony właśnie w optymalizacji, twierdzi dziś, że szukanie jednego optymalnego rozwiązania dla danego zestawu danych jest błędem — bo tempo zmian wymaga opcjonalności, nie optymalności. Najbardziej "optymalny" łańcuch dostaw (np. oparty o jednego, najlepszego dostawcę transportu) jest w dzisiejszym świecie łańcuchem zepsutym, bo nie ma zapasowej ścieżki na wypadek zakłócenia.

STRATEGIA PRZED STRUKTURĄ

Kluczowa zasada przywództwa: najpierw zrozumieć, co firma próbuje osiągnąć, dopiero potem projektować strukturę rozwiązania. Częsty błąd organizacyjny to brak zgodności zespołu co do samej definicji strategii — różne osoby wierzą, że dążą do różnych celów, mimo pozornej pracy zespołowej. Rola lidera to nie "zarządzanie zmianą" (Tompkins otwarcie odrzuca ten termin), tylko przewodzenie zmianie — bycie "cheerleaderem", nie kierownikiem, minimalizującym wpływ osób broniących status quo.

TWOJA FIRMA KONTRA TWÓJ ŁAŃCUCH DOSTAW KONKURENTA

Kluczowe przesunięcie perspektywy konkurencyjnej: to nie firma kontra firma, tylko łańcuch dostaw firmy kontra łańcuch dostaw konkurenta. Lepiej być przeciętną firmą ze świetnym łańcuchem dostaw niż świetną firmą z przeciętnym łańcuchem dostaw — bo to właśnie ten drugi element decyduje, czy firma utrzyma się na rynku.

NEARSHORING, KONIEC-DO-KOŃCA I AUTONOMICZNE ŁAŃCUCHY DOSTAW

Tompkins przewiduje wzmocnienie relacji handlowych Europa-USA i "friendshoring" (handel z zaufanymi partnerami) kosztem relacji z częścią Bliskiego Wschodu, Koreą i Rosją. Widzi rosnącą wagę śledzenia łańcucha od surowca (metal, drewno, woda) aż po konsumenta, oraz nadchodzącą falę automatyzacji i AI zastępującej pracę fizyczną robotami i autonomicznymi magazynami — budując w końcu autonomiczne łańcuchy dostaw zdolne działać mimo dużej niepewności. Kluczowe zastrzeżenie: nie zastąpimy liderów łańcucha dostaw sztuczną inteligencją — to właśnie ludzkie doświadczenie rozumie konsekwencje decyzji w sposób, którego dane same nie uchwycą.