CEO Artgeist: jak jeden centymetr opakowania generuje milionowe koszty

W tym odcinku Rozmów Logistyków Piotr Skobało rozmawia z Olgą Adamkiewicz, CEO Artgeist, o wyzwaniach operacyjnych w firmie sprzedającej ponad 2 miliony SKU do 26 krajów. Rozmawiają o tym, jak jeden centymetr opakowania potrafi wygenerować milionowe koszty oraz czego Olga nauczyła się o łańcuchu dostaw, prowadząc firmę produkującą Just-in-Time.

KOMPLEKSOWOŚĆ, KTÓREJ NIE ZROZUMIESZ W MIESIĄC

Firma sprzedająca ponad 2 miliony SKU (od małych plakatów po duże parawany), produkująca dopiero po złożeniu zamówienia (Just-in-Time), z klientami w 26 krajach Europy plus USA i Kanadą — każdy produkt ma inny zestaw parametrów technologicznych, inne rozwiązania pakowania i inną strukturę cenową. Na to nakłada się mozaika lokalnych operatorów logistycznych o różnej jakości na różnych rynkach. Prezes CEO przyznaje: zrozumienie tej kompleksowości zajęło znacznie więcej czasu, niż się spodziewała — wbrew wrażeniu z pierwszego miesiąca pracy, że "już wszystko rozumie".

1 CENTYMETR OPAKOWANIA MOŻE KOSZTOWAĆ MILIONY

Przy skali obrotu powyżej 100 mln zł, drobna zmiana w rozmiarze opakowania przekłada się na kilkumilionowe oszczędności lub straty. To sprawia, że w obszarze logistyki patrzenie "z lotu ptaka" (typowe dla roli CEO) po prostu nie działa — trzeba wejść w szczegół. Analogia do znanego powiedzenia z branży retail "retail is the detail": brak jednego parametru w danych podstawowych produktu (np. zawartości litu w baterii) może skończyć się zatrzymaniem przesyłki na granicy przy kontroli celnej.

WEJŚCIE NA NOWY RYNEK: JĘZYK SIĘ ZGADZA, RESZTA NIE

Firma zakładała, że wejście z USA do Kanady będzie proste — ten sam język, wydawałoby się bliski rynek. W rzeczywistości struktura logistyczna, podatki i operatorzy logistyczni okazały się kompletnie odmienne — "dwa różne światy". Podobnie z projektem wejścia na rynek jednego z krajów Ameryki Łacińskiej: miesiące pracy poszły do szuflady, gdy odkryto, że poziom zwrotów (wynikający z niedojrzałego rynku logistyki kurierskiej) był finansowo i operacyjnie nie do udźwignięcia.

PŁATNOŚĆ ZA POBRANIEM JAKO DECYDUJĄCY CZYNNIK WEJŚCIA NA RYNEK

Firma świadomie wycofała się z ekspansji na rynek rumuński, gdy odkryła, że bez oferowania cash on delivery (wciąż istotny udział transakcji mimo spadku z historycznych ~45% do ~30%) klienci po prostu nie wybierają oferty. W Zjednoczonych Emiratach Arabskich z kolei sam mechanizm cash on delivery generował ekstremalnie wysokie zwroty (30-40% dla niektórych kategorii, jak zabawki) — klienci zamawiali kilka wariantów tego samego produktu na prezent, płacili tylko za ten, który dotarł pierwszy, resztę odsyłali.

CZAS DOSTAWY LICZY SIĘ MNIEJ, GDY PRODUKT JEST UNIKALNY

Kluczowe rozróżnienie strategiczne: jeśli produkt jest łatwo zastępowalny substytutem konkurencji, czas dostawy staje się krytycznym czynnikiem wyboru (stąd marketplace'y jak Amazon czy Allegro rygorystycznie monitorują performance sprzedawców w tym zakresie). Jeśli produkt jest unikalny — klient kupuje markę i konkretne pragnienie, nie coś wymienne — czas dostawy traci na znaczeniu względem samego faktu posiadania danego produktu.

KULTURA ZESPOŁU: PRZYJŚĆ Z PROBLEMEM, NIE UKRYWAĆ GO

Kluczowe oczekiwanie od zespołu operacyjnego to nie brak błędów, tylko staranność i szybkie zgłaszanie problemu, gdy się pojawi — praca w logistyce i produkcji polega bardziej na unikaniu błędów niż na spektakularnych sukcesach, w przeciwieństwie do zespołów sprzedażowych. Ważne zastrzeżenie z doświadczenia rozmówców: nie każdy pracownik musi przychodzić od razu z gotowym rozwiązaniem — czasem trzeba dać ludziom przestrzeń, by powiedzieli "nie wiem, co z tym zrobić", bez lęku, że muszą mieć w zanadrzu kilkanaście gotowych opcji.

RETROSPEKTYWNA RADA: ZACZNIJ ONBOARDING OD PRODUKCJI I LOGISTYKI

Gdyby cofnąć czas o trzy lata, CEO poświęciłaby więcej uwagi zrozumieniu łańcucha dostaw na samym starcie, zamiast zaczynać od obszarów bliższych własnemu doświadczeniu (marketing, komunikacja, produkt, HR) — bo to właśnie źle poukładany łańcuch dostaw ma siłę, by położyć nawet bardzo dużą firmę.