70% firm nie ma spisanej strategii logistycznej. To szansa, nie problem

W tym odcinku Rozmów Logistyków Piotr Skobało i Adam Sobolewski rozmawiają o tym, czym jest strategia logistyczna i dlaczego aż 70% firm jej nie ma. Tłumaczą, od czego zacząć budowanie strategii logistycznej i dlaczego to temat nie tylko operacyjny, ale też biznesowy.

PUNKT WYJŚCIA: CO SPRZEDAJEMY, NIE JAK TO PRZEWOZIMY

Pierwsza część procesu tworzenia strategii logistycznej wcale nie dotyczy logistyki — dotyczy tego, co firma chce sprzedawać, gdzie i w jakich ilościach, rozłożonych najlepiej w kwartałach lub miesiącach (z uwzględnieniem sezonowości). Bez tych danych logistyk działa w ciemno i musi się zabezpieczać kosztowo — jeśli sprzedaż deklaruje wolumen niepewny, magazyn i flota są budowane z zapasem bezpieczeństwa, co oznacza wyższe koszty niż przy precyzyjnej prognozie. Realny proces budowy takiej strategii w dużym retailu zajął około 9 miesięcy, z czego pierwsze pół roku to spotkania z zarządem i właścicielem o tym, w jaki rozwój rynku i segmenty (sieci handlowe, detal, e-commerce) firma wierzy.

"ROAD TO MARKET": SZYBKOŚĆ JAKO DECYZJA STRATEGICZNA, NIE OPERACYJNA

Wybór modelu obsługi klienta — dostawa w kilkanaście minut (quick commerce), w 24 godziny, czy w tydzień — definiuje całą strukturę sieci dystrybucji, i tej decyzji nie da się cofnąć operacyjnie później. Czasu transportu z odległego magazynu nie da się "przeskoczyć" obietnicą szybszej dostawy — firmy, które nie przemyślały tego elementu na starcie strategii, później napotykały fizyczne ograniczenia niemożliwe do naprawienia bez przebudowy sieci. Klasyczny kompromis: cena, jakość, szybkość — wybierz dwa z trzech.

FORMA DOKUMENTU: OBRAZ DO PREZENTACJI, TEKST DO WDRO�ŻENIA

PowerPoint dobrze sprawdza się do podsumowania strategii dla zarządu (jeden slajd z mapą magazynów i strzałkami przepływów przemawia mocniej niż strona tekstu), ale do faktycznego wdrożenia potrzebny jest szczegółowy dokument tekstowy — na tyle konkretny, by zespół realizujący miał jasny punkt odniesienia, nie musiał wymyślać wszystkiego od nowa, ale wciąż zostawiał pole do własnych decyzji operacyjnych.

SCENARIUSZE, NIE PROGNOZY WYCIĘTE W KAMIENIU

Zamiast wymuszać na sprzedaży jedną sztywną liczbę ("sprzedamy dokładnie 123 sztuki"), strategia powinna zawierać warianty (np. +20%/-20%, +50%/-50% wolumenu) z jasno określonymi "wyzwalaczami" (triggerami) do konkretnych decyzji inwestycyjnych — np. jeśli sprzedaż na danym rynku przekroczy próg X, uruchamiamy budowę nowego centrum logistycznego, które i tak potrzebuje 6-12 miesięcy realizacji. Cel nie polega na rozliczaniu sprzedaży z dokładności prognozy sprzed lat, tylko na umożliwieniu decyzji z wyprzedzeniem, zanim organizacja zacznie się "dusić" pod nieprzewidzianym wzrostem.

ELEMENTY DOKUMENTU: SIEĆ, FINANSOWANIE, IT

Poza celami serwisowymi, strategia powinna zawierać model organizacji sieci logistycznej (lokalizacje magazynów i centrów dystrybucji, własne zasoby czy outsourcing transportu), model finansowania infrastruktury, oraz plan rozwoju architektury systemów IT (kiedy obecny system przestanie wystarczać na skalę operacji i trzeba będzie wdrożyć nowy). Żaden z tych elementów nie funkcjonuje w logistyce dziś bez wsparcia IT.

DOKUMENT MUSI ŻYĆ, NIE LEŻEĆ W SZUFLADZIE

Największy nakład pracy przypada na pierwsze opracowanie strategii — kolejne aktualizacje (rekomendowane raz w roku, w formie warsztatów strategicznych) wymagają dużo mniej wysiłku, bo każdy uczestnik aktualizuje tylko swój fragment (finansista model finansowania, logistyk procesy i technologię). Częsty błąd organizacyjny: sprzedaż rozlicza się z celów przed zarządem, ale nikt nie sprawdza, czy operacyjne konsekwencje tych wyników (otwarcie magazynu, wdrożenie systemu) faktycznie następują w zaplanowanym czasie — strategia logistyczna nie może być rewidowana w oderwaniu od reszty organizacji, tylko cyklicznie razem z nią.

WSPARCIE ZEWNĘTRZNE PRZY PIERWSZYM PODEJŚCIU

Proces tworzenia strategii logistycznej jest interdyscyplinarny i rzadko ktokolwiek w organizacji ma kompetencje, by przeprowadzić go samodzielnie za pierwszym razem. Konsultant zewnętrzny wnosi doświadczenie z wielokrotnego przechodzenia przez ten proces w innych organizacjach oraz aktualną wiedzę rynkową o dostępnych rozwiązaniach i partnerach — a po pierwszym przejściu przez proces kompetencja zwykle zostaje w organizacji, ułatwiając kolejne, samodzielne aktualizacje. Argument "nie sprzedaliśmy, bo logistyka nie dowiozła" przestaje się bronić w organizacjach, które mają realną strategię — bo brak przygotowania mocy przerobowych z wyprzedzeniem to błąd planistyczny, nie operacyjny.