Jak znaleźć C-level logistyka: w Polsce jest ich mniej niż 500

W tym odcinku Rozmów Logistyków Adam Sobolewski rozmawia z Agnieszką Mazurek-Szulim, rekruterką specjalizującą się w logistyce, o tym, jak znaleźć dyrektora logistyki lub łańcucha dostaw na poziomie C-level. Rozmawiają o tym, jak dobrze reprezentowana jest rola logistyki w zarządach polskich firm.

C-LEVEL TO NIE WPIS DO KRS, TYLKO REALNY WPŁYW NA STRATEGIĘ

Litera "C" w nazwach stanowisk (CEO, CFO, COO, Chief Logistics Officer) oznacza formalnie najwyższy poziom organizacji, ale sam wpis do rejestru sądowego (KRS w Polsce, Handelsregister w Niemczech, RCS we Francji) niczego nie przesądza — spółki matki często wpisują do KRS wyłącznie prezesa lub jednego prokurenta, podczas gdy realny zarząd operacyjny (tzw. board member, executive committee) funkcjonuje poza tym rejestrem. Prawdziwym wyznacznikiem C-level jest to, czy dana osoba realnie podejmuje najważniejsze decyzje, odpowiada za strategię i kierunek rozwoju swojego obszaru, i potrafi połączyć go z finansami, sprzedażą i innymi funkcjami firmy.

MNIEJ NIŻ 500 OSÓB NA CAŁĄ POLSKĘ

Analiza rynku (firmy zatrudniające powyżej 200 osób) pokazuje, że dyrektorów łańcucha dostaw i logistyki w Polsce jest łącznie około 500 — a realnie na poziomie C-level (executive committee) szacunkowo między 100 a 500 osób w całym kraju. To wąska specjalizacja zawodowa: w danym mieście czy regionie mogą funkcjonować dwie, trzy takie osoby albo żadna. Dodatkowym zniekształceniem jest to, że nie każdy dyrektor logistyki nawet w dużej organizacji pełni realną rolę C-level — w firmach rodzinnych, gdzie właściciel osobiście zatwierdza każdą fakturę za delegację, decyzyjność pozostaje skoncentrowana w jednym miejscu niezależnie od tytułów na wizytówkach.

ZARZĄDY WCIĄŻ ZDOMINOWANE PRZEZ SPRZEDAŻ, FINANSE I MARKETING

Raport Korn Ferry "Supply Chain Digital Disruption" (2018) zwracał uwagę, że zarządy zdominowane przez osoby z doświadczeniem handlowym, finansowym lub marketingowym mają trudność z tworzeniem realnie wykonalnych strategii operacyjnych — bo w gronie decyzyjnym brakuje perspektywy łańcucha dostaw. Sytuacja powoli się zmienia: przykłady z polskiego rynku (Łukasz Boguszewski, który wszedł do zarządu grupy CTC po roli dyrektora logistyki w eObuwie; Marcin Kućmierz, który jako Managing Director Westwing na Europę Centralną i Wschodnią wcześniej budował tam obszar logistyki) pokazują rosnącą liczbę logistyków awansujących do ról zarządczych.

DLACZEGO WARTO OUTSOURCOWAĆ REKRUTACJĘ NA C-LEVEL

Firmy rekrutacyjne specjalizujące się w Executive Search mają przewagę, której trudno dorównać wewnętrznemu działowi HR: znają konkretnych ludzi na rynku, wiedzą, kto już zrealizował podobny projekt z sukcesem, i mają dostęp do sieci kontaktów pozwalającej szybko zweryfikować reputację kandydata. To kluczowe przy poważnych projektach (wdrożenie ERP/WMS/TMS, otwarcie magazynu, outsourcing logistyki), gdzie liczy się nie ogólne doświadczenie "logistyczne", ale konkretny, porównywalny track record — bo "logistyka" w jednej firmie może oznaczać coś zupełnie innego niż w drugiej.

JAK SPRAWDZA SIĘ KANDYDATÓW: WYWIAD KOMPETENCYJNY I REFERENCJE OD PODWŁADNYCH

Proces weryfikacji kandydata na stanowisko C-level opiera się na wywiadzie kompetencyjnym dopasowanym do konkretnych potrzeb organizacji, porównaniu wcześniej realizowanych projektów i sprawdzeniu efektów, a także referencjach — nie tylko od przełożonych, ale coraz częściej też od współpracowników i podwładnych. To szczególnie istotne przy ocenie kompetencji miękkich: jeśli organizacja ma problem z zarządzaniem zespołem, referencje od byłych podwładnych kandydata ujawniają znacznie więcej niż rozmowa z jego dawnym szefem.

DOPASOWANIE KULTUROWE JEST RÓWNIE WAŻNE JAK KOMPETENCJE TWARDE

Ocena kultury organizacyjnej (zbiór wartości, norm i zachowań typowych dla danej firmy) to standardowy element procesu rekrutacyjnego, nie tylko w firmach z kapitałem niemieckim czy francuskim, jak można by sądzić. Powiedzenie środowiska rekrutacyjnego trafnie oddaje ryzyko: "zatrudnia się na podstawie kompetencji twardych, a zwalnia z powodu braku miękkich" — kandydat niedopasowany kulturowo albo szybko odejdzie, albo zostanie z poczucia przymusu, co nie służy żadnej ze stron.

KOSZT NIEUDANEJ REKRUTACJI NA POZIOMIE DYREKTORSKIM

Szacunki rynkowe dla ról specjalistycznych i middle management mówią o stracie rzędu 30-60% rocznego wynagrodzenia danej osoby w przypadku nieudanej rekrutacji. Na poziomie C-level koszt bywa znacznie wyższy, szczególnie gdy organizacja ma przed sobą duże projekty transformacyjne (outsourcing logistyki, otwarcie magazynu, wymiana systemu ERP/WMS/TMS) — źle dobrana osoba na tym stanowisku oznacza nie tylko utracone wynagrodzenie, ale rok lub więcej straconego czasu na rozwiązanie problemów, które organizacja miała nadzieję rozwiązać właśnie dzięki tej rekrutacji.